雀巢和星巴克在一起了，咖啡战局何去何从-天下网商-赋能网商，成就网商

文/ 网商君

这两天，有着150多年历史的老牌食品饮料公司雀巢，受到媒体的密切关注。美国时间8月28日，雀巢和星巴克发表联合声明，雀巢以71.5亿美元获得星巴克零售业务（主要是包装咖啡和茶饮品牌）和餐饮产品——在星巴克门店以外的永久性全球营销权。这个协议最初在今年5月提出。这也是雀巢到目前为止第三大收购项目。

雀巢，对很多中国消费者来说，是一个熟悉的名字。可以说，它是中国改革开放后第一代咖啡消费者的启蒙者和教育者，当年那句脍炙人口的广告词“雀巢咖啡，味道好极了”，让速溶咖啡（及咖啡伴侣）成为一代人的消费记忆。

不过，在快速变化的市场和新的消费时代面前，“昔日的咖啡帝国”遇到了新的对手。随着1999年1月星巴克在北京国贸开出中国大陆第一家门店，其所代表的咖啡馆文化和创造的社交场景，迅速捕获了一二线城市的精英白领和追赶时尚的年青人。

然而，近20年过去，在消费升级大潮下，一个被很多人忽略的事实是，速溶咖啡仍然占了中国整个咖啡市场近七成的份额，而雀巢也依然是其中绝对的老大。

一个月前，8月2日，星巴克宣布和阿里巴巴达成全面战略合作协议，除了从9月开始接入阿里外卖平台饿了么，解决消费者不想到店消费的问题，双方还将共同打造星巴克新零售智慧门店，全面打通会员体系。显然，星巴克希望借助阿里巴巴在新零售方面的经验和技术，加强其在中国市场的业务发展。

星巴克全面接入阿里新零售

和星巴克相比，雀巢早在数年前就通过在天猫的旗舰店，开始了跟随阿里的新零售探索和实践。这对雀巢来说有着特殊的意义，因为这可能让它在实现全面数字化转型方面居于领先地位，构筑真正的市场“护城河”。

两个转折点

雀巢大中华区电子商务和新零售副总裁王雷，一位留着短发的干练女性，是雀巢中国新零售实践的操盘者。

8月29日，她出现在杭州的天猫新零售公开课大快消专场上。“雀巢这么一个历史悠久，非常成功和伟大的公司，在新零售转型道路上的挑战，是可想而知的。”她在发言中说。

雀巢大中华区电子商务和新零售副总裁王雷

2011底，王雷带领团队，开始负责运营雀巢在天猫开设的官方旗舰店。

虽然对一个国际品牌来说，这个起步并不算太晚，但直到2014年，这个旗舰店都只是一个卖货的渠道，一年才卖2000万的生意，对“一个几百亿（销售额）的公司来说”，几乎可以忽略不计。

转机发生在2014年。那一年，王雷开始意识到电商不应该只是一个卖货的渠道，而是和消费者接触、沟通，驱动购买需求的地方。这个理念来自和阿里团队的沟通和合作。“天猫一直跟品牌讲，我这是一个消费者沟通的平台。”王雷在接受《天下网商》采访时说。

雀巢天猫旗舰店

为此，雀巢的管理团队做了一个决定，把整个电商团队从传统销售团队里剥离出来，组建一个独立的业务单位，背独立的盈亏考核指标。并从各市场营销部门抽调人员加入，成立了电商的市场营销部门。 

这个决策和行动，在王雷看来，对日后的很多发展起到了决定性作用。“你在那个时候如果没有去做正确的事情，赶不上这趟车，后面就会步步赶不上。”

新的电商市场营销团队做了很多不一样的线上活动，根据消费者特征，也对线上产品的组合做了调整，以咖啡为例，目前已经有将近60%的销售额来自和线下不同的产品。

另一个转折点来自2016年。随着跨境电商，eB2B和O2O的发展，出现了一些新的商业模式。王雷意识到必须再次跟上节奏。她决定成立一个团队，专门去做0到1的事情。这个团队并不以销售额为主要的考核指标，而是侧重研究和孵化新的商业模型、业务模式。

“不破不立，这也是我们在16年成立新团队的原因。”王雷说。

雀巢的“人货场重构”

2017年4月，王雷带着他的新老板——新上任不久的大中华区董事长兼首席执行官罗士德先生，一起来到杭州，跟阿里巴巴开联合生意计划会议。

半年前，阿里巴巴董事局主席马云在云栖大会上首次提出“新零售”概念，一时间成为一个热门话题。之后，阿里巴巴集团CEO张勇在“2016新网商峰会”上，对新零售做了解读，称“围绕着人、货、场当中所有商业元素的重构，是走向新零售非常重要的标志”。

2017年4月的那次会议便围绕着新零售展开。基于张勇提出的“人货场重构”， 雀巢做了自己的解读，认为人就是“以消费者为核心的营销方式重构”，货就是“整个供应链重构”，而场“更多的是在线上线下不同的触点重构”。

“当时我们自己内部做了很多的头脑风暴，大家也试图去理解，（新零售）对品牌的意义在哪，所以当时从这三个部分分别做了不同的拆解。”王雷说。

王雷敏锐地捕捉到了新零售以消费者为核心驱动的本质，从原来以产品为维度，转向以消费者为维度。以前是上一个新品做一个项目传播，现在做活动，则有可能是想增加品牌的知名度，又或者是针对老客的活动，整个全年的市场排期也向“以数据为基础和消费者为核心”的方向去转。

联合生意计划会议之后，雀巢和阿里做了不少共创项目，比如拿咖啡做一个领导品类，从消费者的画像出发，进行人群运营；还找了一些高端纯咖啡品类，看怎样通过不同的内容、媒体，以及数据建模的方式招新。

王雷表示，从合作结果来看，共创项目的收效还是很好。关键是在这个过程中，积累了很多对于流程和模型的理解，团队也是在这个过程建立壮大起来。

在货这个部分，王雷指出，一开始很多公司的电商业务并不太重视供应链，但雀巢认为，作为一家食品快消公司，供应链是基础。

“线上线下各种场景也好，消费者沟通到了，市场营销到了，但你没有一个高效的供应链，货不能在正确的时间（出现）在那里,在消费者想要吃的某个场景里（出现）在那里，实际上等于没做。”王雷在采访中说。

在和菜鸟“满黑板画”的共创讨论中，雀巢提出想去做一盘货。从去年5月开始，雀巢将品牌旗舰店、天猫超市两大平台的货物整体打通、库存共享，先将货品存入菜鸟在全国的十余个中心发货仓，再由天猫、菜鸟统一根据销售、库存等数据合理调配，满足消费者订单。今年开始，“一盘货”逐步接通了大润发、零售通供应链体系，开始做全渠道线上线下的扩展。

“这对于整个链路效率的提升，发货率、产品在线率的提高，包括48小时送达消费者的比例提高等，都有很好的效果。”王雷说。

而在场景端，和阿里开联合生意计划会议的时候，阿里的新零售八路纵队还没成形，盒马也处在秘密筹备阶段，大润发更是还没个影。

尽管如此，王雷说他们想的很清楚，“最终我们要把所有的新零售的人、货、场打通，在那个场景里面，货在那里，消费者数据的运营是线上线下的。”

今年618, 雀巢做了一个多趣酷思咖啡机的快闪店。这个品类，90%的成交都是在线上的。那线下快闪的意义是什么？王雷在天猫新零售公开课上举了这个例子。她发现，这个品类需要体验，而且是消费者运营链路中间一个非常重要的环节，也是一个非常重要的转化路径。经过体验的消费者，通过线上运营触达线下人群，转化率提升了139%，销售能力则比线上提升了10倍以上。

雀巢与天猫合作的快闪店

终局：企业的数字化转型

王雷做新零售，更喜欢思考背后的逻辑和最终要达到的目的。比如，她认为，雀巢做新零售，不是为了把销量从左口袋移到右口袋，而是如何能够在整个场景里面做好消费者运营，提高整个运营的效率。在她看来，如同阿里提出新零售并非突然之间，而是商业一直往前推进的水到渠成，雀巢很早就对新零售提出了自己的思路、做出了自己的解读，也并非灵感乍现，而是自2014年以来所进行的一系列转型的成果。

王雷说，她关注的是商业模式的转变可能性，即数据和技术对原来的传统渠道和商业带来的根本改变。做渠道不是只为做渠道，而是最终能把这些数据打通。“（传统渠道）没连接、没通电之前不是场，对我来说，就是分开的一些传统渠道；但是如果它有可能进行数据化转型，能够把数据，整个的供应链，价值链打通，能够连接，它就会变成一个新零售的场。”这个转型的可能，王雷觉得“非常有意思、非常有机会，一定要做。”

在王雷的设想中，雀巢新零售的终局是整个企业的数字化转型。从最早做电商把货放到上面去卖一卖——很浅层次的数字化，到后来把营销的部分加进去，等于从价值链上往上游走了一步；加上供应链，又往上游走了一步。下一阶段，则是根据消费者数据，做产品的c2b定制。但如果消费者做了分层，提供给他的产品却都是同一个，其实是没有意义的。“等于是修了一个很好的高速路，但上面跑的都是马车。”

“新零售部门在企业内部应该扮演数据化引擎的角色，把高速公路修好，从而让内部市场部、研发部、供应链、销售部门等，能够做出适合在高速公路上跑的车。”王雷在公开课上说。

“数字化转型要进入到一个非常深度的转型，才能最终带来转型。电商需要从整个价值链下游的数字化转型，不断地去推动供给侧的改革。”王雷在采访中说。这意味着品牌需要不断调整内部的组织架构，以适应新零售的发展。雀巢现在已经进入下一个阶段，新零售部门需要让其他部门一起参与协同。

“在一个快速变革的过程中，开始时也许有很多人都不理解你在做什么。”王雷认为，期待在早期就取得内部其他业务部门的全面支持，是非常困难的。关键是把商业模式建出来，对内赋能不同的业务部门，让他们在数字化转型过程中去扮演他们应该的角色。

雀巢新零售的快速推进，跟他们在2014年成立了独立业务部门并花了一年多的时间来验证了电商的盈利性优于传统渠道”有关，“商业的本质不会变，把数交了，就可以有更多的自由做新的东西”。2014年之前电商在雀巢中国的销售额中占比还小于5%，到2016年的时候上升到7%，今年上半年，这一比例已经达至12%。 

现在，雀巢自上而上都在拥抱新零售。今年5月31日，雀巢大中华区董事长兼首席执行官罗士德在菜鸟举办的全球智慧物流峰会上，便发表了“新零售，新历程——雀巢以消费者为核心全面数字化的转型之路”的演讲。

雀巢大中华区董事长兼首席执行官罗士德

咖啡品类的爆发春天要来了

作为咖啡市场的老大，雀巢面临的一个传统困境是，咖啡新客消费的路径往往是从熟悉的速溶喝起，逐渐就会向研磨咖啡进军，如何拉新和留客，是雀巢希望利用新零售、利用消费者运营来构筑的一个能力。

雀巢咖啡市场部经理李婷在今年4月举行的“2018中国茶•咖啡•植物饮料发展研讨会”，曾就咖啡消费量给出过一组数据，日本是400杯/人/年，菲律宾300，泰国200，越南100，印度15。而中国市场的咖啡消费量平均只有6杯/人/年。北京、上海的咖啡消费量相对会多一些，可以达到40-50杯/人/年。因此，中国市场潜力巨大。

“中国整个咖啡品类的爆发春天很快就要到来。”王雷说。雀巢目前的策略是，从一二线城市向三四线下沉，因为这个品类本身的渗透率很低，在下线城市的渗透，会让整个品类的增长非常大。

王雷介绍，雀巢根据对咖啡品类人群的研究，和阿里巴巴一起，把咖啡潜力人群映射到了线上，经过数据分析，最终雀巢在阿里的5亿多用户里圈出了三类人，将近有9000万的潜在用户。

雀巢今年在做的深度项目，便是去深度了解这些潜在消费者，看他们进入和没有进入咖啡品类的原因，针对每个消费者不同的诉求和障碍，雀巢会试图提供相应的解决方案，比如不喜欢速溶，有咖啡机和胶囊咖啡；嫌苦的话，就提供加奶加糖的混合咖啡，等等。

雀巢胶囊咖啡机天猫定制版

这也是企业数字化终局的意义，知道了消费者的需求和变化，如果不能升级产品序列，不能提供合适的新产品，不能反向定制，新零售的实际效果就会大打折扣。雀巢已经做了不少尝试，比如胶囊咖啡就是雀巢最先推出的。根据第一财经商业数据中心，目前仅雀巢NESPRESSO官方旗舰店就占约85%的线上市场份额。

从事电商10年来，王雷深刻意识到，如果新零售和企业数字化转型是一个梦想，要做成这件事情，其实需要有一些人在品牌方去推动这件事情。虽然在做新零售基础设施搭建的过程中，可能暂时看不出来结果，但王雷认为很重要。

“因为相信所以看见，”她引用马云的一句话说。“我相信这个终局。”