“百万年薪一将难求”，新零售人才争夺战怎么打？-天下网商-赋能网商，成就网商

文 / 天下网商记者 杜博奇

就算开出百万年薪，也不一定找得到合适的人才，这就是中国新零售行业的现状。薪酬可以不是问题，职位也可以商谈，但人才在哪里？

某猎头网站上的新零售招聘信息

当一个行业高速发展时，对人才的饥渴程度也将达到巅峰。而“没有什么不能用钱解决”的法则，在短缺的新零售人才面前几乎已经失效。

淘宝大学业务负责人黄磊说，在新商业变革趋势下，大家对人才的渴求，对能力提升的愿望非常强烈。

4月27日，淘宝大学主办、天下网商承办的新零售人才联盟第五期研讨会在阿里巴巴西溪园区举行，500多名来自不同企业的人力资源负责人参加。研讨会上，苏宁、TCL、圣象地板、TATA等企业首次披露了新零售探索的人才组织经验。

“一个岗位可能三年迭代一次，三年一个岗位就会没有，会延伸出一个新的岗位，对人的考核，能力和要求正在发生巨大的变化。”阿里巴巴集团人力资源资深总监张菲菲认为，以前的组织变革是大刀阔斧的流程再造，新零售时代的组织变革则是无处不在的碎片化变革。因此，倘若沿用原来的人才理念、组织方式，今天的企业将无法登上新零售的航道。

开宝马、做导购，图什么？

崔学良是圣象集团人力资源部总经理，有一次出差，他发现专门店门口停了一辆宝马轿车，就问店长今天来了什么客人？店长说，车是一位新店员的。

圣象集团在全国拥有3000家地板专卖店，以及700多家衣柜、整体厨房专卖店，导购人员多达20000名。这样事情，崔学良还是第一次遇到。

崔学良感到很奇怪，“建材这个行业，薪资收入整体偏低，开着豪华宝马跑车来这里做导购，该给她发多少工资？她图的又是什么？”

圣象集团人力资源部总经理、圣象大学校长崔学良

店长说，“她图的是快乐”。

这个答案令崔学良困惑不已。过了一段时间，他又去到这家门店，发现“这个小女孩还非常卖力地卖着地板，门口还停着她的豪华跑车”。

崔学良找到了答案：这个时代传统的激励方式已经无法发挥作用，这个时候影响员工，改变员工的绝不只是薪资收入，而是企业文化。

这个结论得到了TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳的认同。

TCL每年招募大量产业工人，仅付给中介公司的服务费一年就要两个亿左右。许芳说，“过去二三十年，中国经济发展在很大程度上是依靠人口红利，低成本获得劳动力，现在劳动力成本高居不下，而且很难获得。人工红利不断消失的年代，什么可以促进企业再往前发展？”

TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳

答案是企业文化。许芳说：“资源会减少，甚至枯竭，只有文化生生不息”。

2017年，TCL营收突破1115亿，净利润35.4亿。而十年前，这家企业却挣扎在生死线上，并购汤姆逊后，一度遭遇严重的财务危机，2006年巨亏19亿。

其中的转折点发生在2006年谷底时期。许芳说，“那一年亏损那么严重的时候，没有削减培训经费，用有限的资源去做了一个对公司的文化变革和战略执行最重大一件事情。”这件事情就是精英工程。著名的“鹰的重生”就是出自这里，成为TCL走出困局的精神源泉。

18万大军的苏宁如何玩转新零售？

苏宁还是那个连锁电器公司吗？

错了，完全错了。苏宁早已非同往昔。

从苏宁电器、苏宁易购、苏宁极物、苏宁超市、红孩子、苏宁小店、SUFRESH苏鲜生、迪亚天天……苏宁在新零售领域形成全面立体布局。这个过程中，配合业务转型，苏宁在组织变革上做了四个转变：

一、事业部公司化。人财物所有的配套全部按照公司化方式去运作，对于事业部不仅仅考核销售指标，更要考核毛利，甚至是净利。

二、小团队作战。原来是采购归采购，销售归销售，线上归线上，线下归线下。现在，一个团队可能包含了采购、销售、线上和线下。苏宁从原来的四级架构优化为三级，18万名员工分布在5千多个小团队中。“一个店面、一个类目，甚至一个品类都可以是一个小团队”。

三、利润中心制。在事业部公司化、小团队作战的基础上，从一个一个业务模块来讲，以利润为核心进行考核，利润超额完成有超额奖。

四、内部市场化。按照市场化方式进行内部核算，比如很多部门到苏宁大学进行培训，从讲师到场地，都要进行部门之间的核算。

连锁电器时代，苏宁的组织管控模式类似于中央集权制，创始人和核心高管驱动，成百上千个总经理都是做执行，内部称为“高速列车”。

苏宁人力资源总监殷霞

现在不同了，要变成“联合舰队”，各个公司，各个BU，各个小团队都得自我赋能、自我提升。这意味着对员工更高的要求。苏宁人力资源总监殷霞说，“以前是螺丝钉，现在必须成为发动机，要能带动上下游。”

打工仔只能做一些最基本的工作，职业经理人是雇佣军，苏宁要的是事业经理人，这样的人只能从内部培养核心中高层骨干，把合理的人才用到合理的位置上。

新零售人才的两大误区

淘宝大学学习运营中心负责人安秋明发现，当下的新零售实践普遍存在两个误区。

淘宝大学学习运营中心负责人安秋明

第一个误区，组织分工不明，缺乏最终负责人。新零售的牵头团队五花八门，有电商部门，有渠道部门，有营销部门。“最后变成CEO挂帅，其实还是没有牵头人。”安秋明建议是：通过设立行动小组的方式，去探索新的业务方向，然后再从行动小组演化出正式的企业组织。

第二个误区，新零售的蓝图通常停留在战略和组织层面，很难在基层落地。“无论再好的顶层设计，往下落地的时候一定离不开门店的一线人员”。因此，一线员工是否愿意拥抱新零售成为关键问题。

一线员工也是供应链效率提升的“最后一公里”。很多零售企业雇佣了大量导购，但是他们每天只卖几件产品，剩下的时间站在柜台前无所事事。这样的情况下，他们有什么意愿和动力参与新零售？

银泰在全国有4万多导购员，过去由人力资源部统管，现在则隶属于一个新设立的部门：“一局”，即“一线员工发展关爱局”的简称。

银泰CEO陈晓东认为，“导购的工作、生活和职业通道并不是那么的理想”。银泰设立一局的目的，就是希望创立一种机制，给4万多名导购人文关怀，同时让他们接触到最前沿的零售知识和技能而获得职业发展。

新零售人才的三大解法

阿里巴巴副总裁肖利华认为，企业要做好新零售，离不开三点：

第一、老板重视。新零售是“老板工程”，老板不重视，基本上搞不起来。

第二、组织升级。企业要专门成立新零售部门，把营销、品牌、渠道等相关部门协同起来。新零售部门的老大，一定要向老板直接汇报。

第三、变革创新。传统企业的管理模式强调控制，但是控制却会扼杀创新，最终导致企业的萎缩。肖利华的建议是，要给那些愿意行动的年轻人多一点机会。新零售是一个破旧立新的过程，可能会破坏既有的利益格局。重用年轻人就是要打破平衡，掀起创新的“鲶鱼效应”。

阿里巴巴集团副总裁肖利华

苏宁一个很有名的例子是“1200工程”。2003年第一年招了1200名大学毕业生，到2012年只剩300人，但是这批人均成为各个业务核心的中高层，如今在总裁当中占比21%，总经理总监占比36%，经理占比24%。到2018年前前后后招了3万多名大学生，算下平均5年就能培养一名高管。

拥有20000多名导购的TATA木门，员工平均年龄26.5岁。公司重用敢于背着炸药包冲上去的人。管理层只要有五成把握，就敢于把年轻人推上去，今天很多90后成为事业部老总。

肖利华认为，一线员工不仅仅是执行任务的螺丝钉，他们还是把握机会、价值创造的先锋兵。因此要给他们更多的机会去探索，宽容他们的行动。