科技猎杨元庆回应争议，与郭为还原联想分家事件
2016年亚布力中国企业家论坛第十六届年会上，联想集团董事长兼首席执行官杨元庆发表题为“向时代致敬：我与联想27年”的专场演讲。此前，自媒体人迟宇宙发表质疑文章，直指“杨元庆不是合格CEO”，使之卷入舆论漩涡，外界对其褒贬不一。
在亚布力，主持人李亦非请杨元庆回应争议，而杨元庆与郭为还被郭广昌追问联想分家内情。杨元庆表示意见及忠告值得反省，未来会把联想的愿景、战略及实现路径讲得更清楚。他还在现场与郭为拥抱，被解读为以此回击两人不合的“传闻”。
由柳传志选择接班人的话题延伸开，马云、阎炎等企业家加入了讨论。
以下为杨元庆演讲实录，原文来自新浪财经，经《天下网商》编辑：
杨元庆回应争议：我们没有被完全边缘化
新浪财经 顾国爱 摄
杨元庆：想听什么故事？
李亦非：想听你和联想对这些文章的反馈。
杨元庆：真的没想到，新年一开始就红了，首先还是要非常感谢这些关心联想的人们，说明有很多人在关心我们，我们没有被完全边缘化，这也是让我们高兴的事情。而且我觉得其中有很多很好的忠告都值得认真反省、思考。
我们可能需要跟媒体、跟大众进行更多的沟通，把联想的战略、愿景说得更清楚，像马云一样，能够把阿里巴巴说的那么清楚，而且让人相信。我们也应该把自己的战略路径说清楚，在这个路径中可能会遇到什么风险、什么风浪，这样可能当我们的业绩遇到一些挫折，或者反复的时候，大家也能提前预知，就会对大家理解我们的执行，理解我们的业绩会更加有帮助。当然其他的建议，我们都会认真的听取。
作为一个CEO，我们最关心的就是三件事：一是客户，我们的产品和服务是不是能满足得了客户的需要？他们对这方面的反馈意见。二是对于股东，是不是把我们的愿景、战略说清楚了？当然，第三点，对我们的员工也要把战略和愿景说清楚，除此之外怎么能够让他们有热情的去打仗。像昨天所说的那样，把企业作成一个公共事业单位，那肯定不是一个好的CEO带的队伍。这些是我们应该更加关注、多去做的事情。
杨元庆最骄傲的三件事
李亦非：在联想27年是蛮漫长的，也没有经历过别的企业，请你跟大家分享一下27年来最骄傲的三件事情是什么？
杨元庆：第一件是把联想PC业务从无到有，到实现了No.1，冠军的位置。我从1994年开始接手联想个人电脑业务，当年大概卖了2万台，在之前我们主要通过直销的方式，我上任以后改变为分销，到2000年左右大概卖到了100-200万台，成为中国市场的老大。当然，后面通过并购IBM的个人电脑业务，我们成为一家全球化的公司。实际上并购之初，我们是排在第3、第4位的，市场份额在7%-8%，一直是徘徊的。到大概2003年左右成为全球的冠军，整个过程都是值得回味的。
第二，我觉得联想成为全球化、国际化的公司，大概在中国企业里面算是走在前面的，这里面有非常多的故事，非常值得和有信心走出去、有志向走出去的企业一起分享。
第三，我觉得对于大的国际并购，如何整合让它走向成功，联想也是做的比较好的。对IBM个人电脑的并购可以说是非常成功的，我们成功的把一个一年要亏损二三亿美元的业务变成一年可以盈利10亿美元的业务，这也算是一个成功。
李亦非：您觉得这个买贵了吗？
杨元庆：我们花了十几亿美元，买了一个亏损二亿多美元的业务，但是现在一年能赚10亿美元。
21世纪初联想面临多元化挑战
李亦非：数字说明了一切。这27年里面碰到的三坎儿是什么？简短的说一下。
杨元庆：第一个坎儿，我想大概是2001年我第一次接联想的CEO，之后自主制定了联想新的战略，当时有点雄心壮志，那时候我们已经是中国PC市场的No.1，而且当时互联网也是在风头儿上，所以我们定了很多的方向，我当时记得规划了6-7个新的业务。
实际上，首先，我们自己的能力和资源是有限的。第二，当时中国已经进入了WTO，所以我们几乎在每一个领域里面都遇到了国际上的强手，在这样的情况下，大概一二年下来，我们立刻就意识到这样的战略是不可行的，到2003年我们开始反省，也开始专注，只留下了擅长做、能够做的，那时候叫硬件，就是个人电脑和手机，当时不是智能手机，都是功能手机。
李亦非：这些决策里面放弃了一些东西，现在后悔吗？会不会觉得有些事情像马云说的是正确的事，但是错过了时间？
杨元庆：到2003年我们留下了个人电脑业务，其他都放弃了，该关闭的都关闭了。当然你说有没有遗憾的事情？当然有。比如说我们的FM365，除了新浪、搜狐，我们大概是第三家大型网站。我们能够和美国一家公司联手起来发展，我觉得这个方向也不错。但只是可惜我们选错了合作对象，如果选择的是雅虎的话，也许今天我们就可以成为互联网领域中的巨头。
通过这件事情，我们知道自己的竞争优势是在硬件方面，我们不仅在中国的市场，而且要到全球的市场上竞争。IBM要把PC业务卖给我们，那时候已经是第二次找我们了，第一次的时候，我们觉得体量太大，根本管不了，大概在2001年的时候，就推掉了，到2003年重新调整战略的时候，那时候在中国的电脑做得更加好，而且我们重新定了战略，在这样的情况下考虑并购是顺理成章的事。所以在2004年签了协议，2005年正式并购，从此联想走上了一条全球化的道路。
国际化运营困境
李亦非：三大坎儿说了一个坎儿，其他的呢？
杨元庆：当然，我们在整合过程中也不是一帆风顺的。实际在初期，因为我们不是很懂全球化、国际化的运营，我们只能请老外CEO，老外CEO对待中国团队的时候要看能力，在合作、文化、组织、人才上都遇到很大的挑战。2008年金融危机又发生了，在这种情况下，我们不得不把老外CEO换掉，由柳总做董事长，我又坐到CEO的位置上。我们那时候已经对国际运营比较了解了，对于整合过程当中所遇到的困难和挑战也有有所了解，比如现在在文化上、人才上，人家能够善待中国管理者，对于我们来说，不仅仅要善待中国管理团队，而且要更好地善待并购的这些老外的团队。那时候我们还定了规矩，比如在最高管理层当中，必须保持中外管理团队的平衡，一开始的时候是8个人的团队，一边4个人，当然加上我是9个人，这样联想就取得了一个高速的发展。
我们并购IBM PC的时候联想市值30亿美元，IBM PC市值150亿美元，现在光PC就增长到350亿美元。
李亦非：这是市场本身成长所带来的么？
杨元庆：市场份额的增长说明了我们要比市场增长快得多。我们大概从2009年的第一季度开始到上个季度为止都比市场增长要快，我们不断地获得市场份额，我们在短短五年时间里面由150亿美元增长到350亿美元。
与柳传志没有不能统一的意见
李亦非：在你做CEO时和柳传志先生发生过争吵吗？
杨元庆：没有到最后不能统一的意见，媒体报道多的就是当初并购这个事情本身，的确这个事情是我先提出来的，但是由管理班子经过反复研究决定的，第一次，联想控股的董事会把这个方案枪毙了，但我们还是非常坚持，争取到第二次陈述，而且也经过了认真的准备，而且找来包括麦肯锡，高盛等公司的支持，尤其是有一家后来的投资公司，他们愿意用钞票来投票，在这种情况下，我们得到了联想控股董事会的支持。
李亦非：英特尔的前CEO写了一篇文章叫《焦虑者生存》，你焦虑吗？
杨元庆：我想做企业，尤其做那么大的企业，恐怕没人不焦虑。有的时候是很大的事情、很紧急的事情，都要你赶紧去进行处理。
李亦非：郭广昌昨天的演讲也说了一句话，他说企业家最需要的是理性，同时还有热爱，其实这句话，我觉得是矛盾的，我们在理性的时候将放弃一点爱，在特别热爱的时候可能就要失去一点理性。我想问你一下，联想的理性与热爱里面，在什么时候你是比较理性，在什么时候是比较热爱，你现在四大业务板块，在四大业务板块之间怎么妥协，什么时候要抛弃掉不要了？
杨元庆：谈愿景、谈未来，怎么激励员工热情，如果自己都没有热情，怎么把别人的激情激发出来？在这方面我是非常佩服马云的，他自己有非常远大的志向，而且能够描述清楚那个未来，真的让人相信。昨天晚上我们聊天的时候，郭广昌说，原来对他说的话只相信百分之二三十，现在相信百分之六七十。如果不是有对未来、对理想的一腔热情，是做不到的。但是真正落实起来、真正做起来的时候，一定是要很理性的。
昨天我们也听了马云讲他的合伙人机制，我觉得这可能就不是热情能做出来的，一定是经过理性的思考，听他说的话有非常严格、非常完善的投票表决合伙人机制，这就不是热情决定的。对于管理很多细节方面是要理性来做的。
联想自身定位：智能设备、云服务基础设施的提供商
李亦非：说到未来，我昨天看到一个文章，阿里研究院对未来的思考，一共有85页，我非常认真的读了，对未来非常有恐惧的，我想问杨总，你们对联想的未来能不能用三个字来解释？或者最多用三句话很清晰的来解释，你对你们未来的思考？
杨元庆：未来我们把自己定位是智能设备的提供商，云服务基础设施的提供商，云端基础设施这一块是为大家服务的。未来需要的是把硬件、软件和云服务结合起来，所以我们特别强调智能终端应该不仅仅是智能硬件，而且要基于云服务。
另外，像现在数据中心，IT基础设施建设等，都少不了大量的硬件设施，例如服务器、存储、网络等等方面，所以在这方面大概是我们可以做的。
李亦非：你在管理上有什么特别的手段？
杨元庆：这个就非常多了，当我在联想做销售的时候，是一个全能型的状态，20年前做销售的时候，什么都要管，从找客户到带客户去付款，去提货，验机、安装，用户有问题都要来找你进行服务，可以说什么事情全是要你干。我们从国外学会了分工，比如说销售的精力主要是在客户身上，不要在繁忙的商务过程中服务，所以成立商务部，开票、结算等等，上门服务、售后服务是另外的部门，在这个过程把规则、组织、体系都建立起来，业务流程建立的更加顺畅。
李亦非：你们公司高管有多少女性？
杨元庆：这一点做的还是不错，在最多的十来个高管里面有2个女性。
李亦非：接近20%，做的非常好。我非常喜欢亚布力中国企业家论坛对企业家精神的定义，最重要的就是洞察力、韧性和冒险精神，我觉得是全方位的解释了企业家精神，在这三个精神里面，你对自己的打分是怎么样的，哪个最好？
杨元庆：我觉得最高分肯定是韧性比较好，然后是冒险精神，再就是洞察力。是这样一个次序。
李亦非：我们这个环节有一个小时，我会有开放时间给观众，今天上午说到马云会跟谁喝茶，他说邓小平。如果你去喝咖啡会跟谁去喝？
杨元庆：我觉得跟马云多喝喝咖啡是很有效果的。
李亦非：好。
杨元庆：他把跟邓小平喝茶的情况都可以跟我分享。
李亦非：你跟马云有什么不同，你们都是1964年生人。
杨元庆：都属龙。
李亦非：两个人的做事风格有什么不同？
杨元庆：前面你让我对三种企业家精神排序，马云排在前面的应该是洞察力。
李亦非：我认为是冒险精神。
杨元庆：希望有一天能跟马云合作，我们应该是很互补的。
李亦非：可能阿里巴巴和联想未来的一场合作将从这里诞生。
如果今天想给大家留一句话，你会说什么？因为我们做过调研，人们说了很多话，最后人们离开只记住三句话，我就想说一句话。
杨元庆：要认真、要执着。
观众提问：现在是27年，我想问一下，你希望30年以后的联想是什么样子？
杨元庆：30年以后的联想我不知道，我想象不到30年之后。
李亦非：在这个时间里可能只有3年。
杨元庆：我们一直都说希望把联想办成一个百年老店，所以在我的任上，一定把联想的基础给打好，30年前以后联想做什么，我不知道。但是我们有很好的管理基础、有很好的文化基础、有很好的接班人，所以我们在这些方面能做好，我相信30年前以后的联想必然会有更大的辉煌。
不后悔买摩托罗拉，所有业绩波动都在掌握中
陈启宗：我问个简单的问题：第一，你刚当CEO时非常年轻，是怎么走过来的？另外你们是中国公司出去并购的比较早的，也是比较成功的，什么样的公司会到海外去并购，你们在全球扮演一个什么样的角色？
杨元庆：第一个问题，看来你对联想的历史还不是那么了解，应该说，我从1994年开始接手联想个人电脑业务，在那之前联想基本是分销业务为主，我们慢慢把个人电脑业务做起来，做到比代理分销还要大，当时就分开了，一家是神州数码，是郭为领导的；另外一家是我领导的联想集团。
第二个问题是国际化，国际化是中国企业的大势所趋，昨天开幕的时候我也讲过，我认为中国企业的发展还是有很大潜力的。一方面是国内内需跟美国相比还有很大的空间，另外就是企业应该“走出去”，用中国创造去赚外国人的钱，联想就是一个非常好的例子，我们70%的员工在中国，30%在海外，但是我们的业务是反过来的，我们30%的业务在中国，70%的业务在海外。这是一个最好的例子，海外大多数国家就是销售和市场，当然在美国、日本也有研发团队，生产大多数在中国，也有一些国家，比如印度、巴西如果不在那儿生产，就会给你很高的关税，所以在这些地方要适应。
联想是一个很好的例子，其实现在有很多中国企业都在走出去，在座的郭广昌，我们去年来这儿的时候，同样这个地方、同样的名称，也是叫地中海俱乐部，今年老板换了，换成广昌了。他还有很大的志向到海外去进行投资，也买了一些地产。
我鼓励更多的中国企业走出去，海外许多资产都很有吸引力，很多他们做不下去，中国企业可能会做的更好。我知道李亦非没有把这个问题挑明，该处理的业务就处理，该撒手的就撒手，其实我也不觉得我们做错了什么事。
买摩托罗拉的手机业务，很好的填补了我们的空白，我们要走出去，如果没有专利，我们要多付20%的费用给第三方，你的产品还有什么竞争力？而且我们是决心要走出去。虽然现在整合过程中，遇到了一些小风险，或者是小挫折，但这都是我们有预料、能够想到的。上个季度的财报业绩，整个公司盈利3个亿美元，在我们买摩托罗拉的时候承诺4-6个季度能够让业绩扭亏为盈，我们兑现了承诺。
现在我们正在为联想在智能手机业务领域里重复PC所走过的成功道路打基础、正在做准备，可能是观察员有一些过急的要求，但我们认为这是一个必然的过程，好比你登到山顶觉得不满足，要登下一个更高的山峰，你不可能飞到另一个山峰，要撤下来，可能在撤的过程中遇到暴风雪，重新集结才能登上下一个高峰，这是联想现在正在走的路。
郭为：用现在的标准去比较80年代时的企业不公平
郭为：最近确实媒体上写了很多东西，我在这里想说几句话：
第一，联想是1984年成立的公司，今天我们的企业有80年代、90年代、有2000年的，如果我们用2000年的企业和80年代、90年代的企业比，特别是80年代初的企业，进行一些比较，我认为不是很公平。为什么？就像60年代的大学毕业生和80年代、90年代的大学毕业生，大家很多知识结构是不一样的。比如杨元庆做联想个人电脑的时候，我们生产都很困难，在那种环境中成长起来的人一定有一些东西是跟别人不一样的，对于诚信等很多东西的看法，我觉得这是企业成长必然会带来的不一样的东西。
第二，我们自己觉得很自豪的是，今天在座的所有企业家进入了第二代交接班的时期，在我们的成长过程当中，确实经历了很多第一次，而这种第一次今天回过头看肯定会有很多的毛病，第一次一定有很多的错误，如果都要完美的去要求企业和企业家这是不公平。所以我想借这个机会讲几句话。
郭广昌追问郭为联想分家事件
郭广昌：你们两个人都被柳总选中了，各负责一块，你觉得当时柳总这样分家公平吗？你们之间是相互怎么学习、怎么竞争的？
郭为：我是1988年进到班子的，柳总离我年龄最近，比我大19岁，所以我们一进公司，柳总就把培养年轻人放在第一位，为什么会出现孙宏斌事件，就是因为太着急了。那时候我记得海尔张瑞敏讲过一句话，跑马不相马。确实作为联想事业接班人，只有第一，没有第二。
郭广昌：你是今天这么想的，还是以前就这么想的？
郭为：2001年拆出来的时候就是这么想的，拆之前也是这么想的，拆之前还想过跟杨元庆PK一下，当时柳总问我，杨元庆做总经理，你做副总经理是否同意，我说，第一，必须同意，第二，为什么不是我。
郭广昌：如果当初选你会做的好，还是会做的差？
郭为：这个是假命题，就像生了两个孩子，是不可以调换的。
郭广昌：这个回答很好。
郭为：我们有三个兄弟被媒体报道，包括王石也是一样的，他也是80年代的企业，体制问题是在逐步解决的，与现在不同，现在你今天办了公司，那这个公司就是你的，可当时不是这样，所有的都是国家的。为什么讲要尊重企业家，他们是用生命在推动改革，因为每一件事情都是“犯法”的。
王石：80年代的企业家面临制度性“原罪”
王石：我非常同意郭为讲的话，实际上今天上午讨论，冯仑说的制度性原罪，因为你做什么都是错的，但是你必须这样做下去，恰恰是错才能慢慢把正确的东西引导出来。
企业家就是要做制度性的破坏、颠覆性的破坏，今天中国走出了一条有特色的市场经济，这是企业家扮演的角色。我想应该为郭为鼓掌，郭为也是杨元庆一种兄弟情的真情流露。
李亦非：今天的对话已经变成杨元庆和郭为的对话，请郭为上场。
杨元庆：我为什么要求拆分联想
杨元庆：首先非常感谢我的兄弟，在我非常困难的时候给予鼎力相撑，我非常的感动，彰显兄弟情谊。
第二我觉得如果是郭为接手联想电脑，也一样能做得好，只不过我幸运一点，是我早一点来做我们的电脑产品。
第三，刚才郭为讲，猜当时柳总对接班人是什么想法。实际上，我一直是主张拆分的，我的想法和柳总的想法不一样，我觉得不是接班人的问题，而是业务的问题。因为当时联想有自己品牌的电脑，我们还在代理分销东芝、惠普的电脑，这样的话，公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑，怎么打呢？所以我是非常主张分开的，这样各个业务各有自己的发展空间。这是我的真实想法。
郭为：其实他怎么接的联想电脑呢，当时叫微机事业部，我们连续两年没有完成公司的指标，当时他是做惠普代理的。然后决定让他做微机事业部的总经理，因为他在做惠普代理的时候，积累了一整套如何去做代理的经验，所有由他去做。
从1994年接手到1996年，联想电脑就做到了中国第一，当时还有一个情况，从1994年起，外国品牌的电脑可以自由进入中国了，在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌，还有很多限制，什么生产许可，进出口许可等。
众企业家讨论如何考虑接班人问题
田源：我想问的问题，是柳传志选接班人的方式，你们认为是很成功还是比较成功的，未来你们如何选你们的接班人，你们开始考虑这个问题的，你们是用这种方式，还是不用这种方式，你们将怎么办呢？
杨元庆：我觉得考虑接班人的问题，是一个现任董事长或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情，昨天我听了马云的介绍，我也真的非常有感触，他真的很用心，这些方面都值得我们去学习，当然未来的解决方案是什么，我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定，这个事也可能是随时在变化。
郭为：我觉得在互联网时代，企业的变化会非常快，接下来会做什么很难去定义，所以我觉得要用跑马的方式，如果去相马，标准很难定，前期有考虑，其实我认为当初在接这个业务的时候，必须让他真正成为承袭这个事业的主人。
我相信很多企业家在讨论财富的时候，并不是说自己是个守财奴，这个钱要来干嘛干嘛。当然，这个钱第一要体现我们的价值，第二，关键是要为社会做出贡献，将来谁把这个事业作大，应该让他在股权方面受到更大的激励，把这个文化精神传承下去，不管谁来接，最终要奉献给社会，这应该成为我们的一个标准。
田源：在第二届亚布力年会的时候，柳总来了，当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人，当时柳总说不知道为什么《英才》杂志会把杨元庆和郭为评为职业经理人，他说“我不认为他们是职业经理人，认为他们两个是企业家”，大家应该还有印象。
我当时就觉得，用职业经理人来定义当时的你们似乎还过得去，因为你们当时都没有股份，但现在你们两位都是公司的大股东，或者是控股股东。我想联想这种模式，你觉得是否具有普遍意义，你们怎么理解柳总设计的这种模式？在全国有没有推广的价值？
杨元庆：我觉得完全赞成柳总说的话，因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候，没有民营经济、没有私营公司，东升你们定义“84派”、“92派”，其实到“92派”才有私营经营，“84派”哪有什么私营经济，都是产权不清的，可能我们、海尔、万科都是这样一个情况，甚至柳总也不能叫企业的主人。
这都是在发展的过程中慢慢去解决的，当然这里面柳总解决得比较好，在中国企业里面也是比较早去解决的，通过分红权转化为股权的方式，让很多联想的管理者，包括我和郭为成为拥有公司股份的主人，当然我们控股里面比较小一点，但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错，我们是在当时的体制下为公司去打拼，慢慢发展到有一定的影响力，我认为算是一个成功的企业家。
李亦非：我问王石一句：您觉得自己是企业家，还是职业经理人？
王石：我们是强调混合所有制，所以在我身上既体现了企业家精神，也体现了职业经理人的素质。
田源：我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。
李亦非：马云，你一上午都在回答问题，我特别想听您问一个问题。
马云：我纯粹是分享一下我的看法：因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题，这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家要非常慎重，传统的接班人，跑马选帅基本上出来的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出2个将，去选的时候，2个将要成功必须要有两批团队，两批团队最后死的是另外一个团队。所以选帅的第一天，当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了以后再考虑。我今天早上讲，选接班人像生儿子一样，不能到七八十岁再生儿子，生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选，是根据战略来看。
另外一点我个人觉得，我们选帅要思考一点，不是老板选帅，最重要的是让团队找出他们心目中的领袖是谁，老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有混蛋”，这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来；街上随便找七个人关在一个房间里面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，所以赛马会导致今天GE这样的问题，很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。
李亦非：我可以告诉你在美国进行的一个统计调查，如果把70个男人放在这里，让另外的几百人只看一秒种，最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统，所以看来长相还是很重要的。
杨元庆：我想问马云一个问题，昨天晚上听你的分享有一个问题，你刚才讲得非常对，但是，比如CEO有问题或者是想换人，这是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证，按照现在的机制一定是能够选出下一个来？
马云：第一，选CEO是非常严肃的事情，不是今天想让他就当，我们尽量不要动换CEO的脑子，而是花时间去培养，要对CEO有足够的培训、足够的辅导，使得有一支团队围绕他，有人可以补充他的不足。所以，选接班人是选的一个接班的班子，在他们之中找出最让人钦佩的人。
如果说今天我们让陈东升做我的接班人，我跟陈东升讲得很清楚，三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们。如果不这么去思考，如果陈东升突然甩开我干，我傻在那儿了。
杨元庆：这不又是在PK了吗。前面讲的话，如果看好某一个人，应该会有意抬高他或者是给他机会，现在又说有一个团队，在很长一段时间里面含糊不清。
马云：我可能没表达清楚，如果说陈东升已经被确定为CEO的时候，我给陈东升一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他，但我并不是说这三个人PK一下，只是说陈东升万一出问题，因为中国出问题的几率太大了，所以必须要实时准备。我不是让他们PK，而是董事会、CEO每个人必须要有接班人，最终到底是不是这三个人，我们董事会也要进行考察。
阎炎：我接着马云说，关于接班人和CEO的问题，上次我们讨论是什么样的情况呢？我们在2000年的时候，那时是中国互联网高峰期，我们和一批海归互联网公司斗争，当时也很信奉硅谷模式，投了项目从海外找CEO、CFO、CIO，结果到2001、2002年互联网风暴过去以后，我们回过头来看，海归基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。
后来发现，想按照美国的模式投一个公司，如果发现方式不合适想换一个CEO，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一起死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。
在亚布力，主持人李亦非请杨元庆回应争议，而杨元庆与郭为还被郭广昌追问联想分家内情。杨元庆表示意见及忠告值得反省，未来会把联想的愿景、战略及实现路径讲得更清楚。他还在现场与郭为拥抱，被解读为以此回击两人不合的“传闻”。
由柳传志选择接班人的话题延伸开，马云、阎炎等企业家加入了讨论。
以下为杨元庆演讲实录，原文来自新浪财经，经《天下网商》编辑：
杨元庆回应争议：我们没有被完全边缘化
李亦非：非常高兴我与杨总谈一谈与联想的27年，没想到还是那么年轻，来之前看到一个故事，这次亚布力论坛大家关注三个男人：一个是王石、一个是郭广昌、一个是杨元庆。因为他们三个人是最近非常有故事的男人，我想大家也都知道，联想最近的故事也非常多，那我们上来就单刀直入，迟宇宙出了一篇文章，方兴东也出了一篇文章，他们都谈了联想和杨元庆的故事，我们今天想听杨元庆版。
杨元庆：想听什么故事？
李亦非：想听你和联想对这些文章的反馈。
杨元庆：真的没想到，新年一开始就红了，首先还是要非常感谢这些关心联想的人们，说明有很多人在关心我们，我们没有被完全边缘化，这也是让我们高兴的事情。而且我觉得其中有很多很好的忠告都值得认真反省、思考。
我们可能需要跟媒体、跟大众进行更多的沟通，把联想的战略、愿景说得更清楚，像马云一样，能够把阿里巴巴说的那么清楚，而且让人相信。我们也应该把自己的战略路径说清楚，在这个路径中可能会遇到什么风险、什么风浪，这样可能当我们的业绩遇到一些挫折，或者反复的时候，大家也能提前预知，就会对大家理解我们的执行，理解我们的业绩会更加有帮助。当然其他的建议，我们都会认真的听取。
作为一个CEO，我们最关心的就是三件事：一是客户，我们的产品和服务是不是能满足得了客户的需要？他们对这方面的反馈意见。二是对于股东，是不是把我们的愿景、战略说清楚了？当然，第三点，对我们的员工也要把战略和愿景说清楚，除此之外怎么能够让他们有热情的去打仗。像昨天所说的那样，把企业作成一个公共事业单位，那肯定不是一个好的CEO带的队伍。这些是我们应该更加关注、多去做的事情。
杨元庆最骄傲的三件事
李亦非：在联想27年是蛮漫长的，也没有经历过别的企业，请你跟大家分享一下27年来最骄傲的三件事情是什么？
杨元庆：第一件是把联想PC业务从无到有，到实现了No.1，冠军的位置。我从1994年开始接手联想个人电脑业务，当年大概卖了2万台，在之前我们主要通过直销的方式，我上任以后改变为分销，到2000年左右大概卖到了100-200万台，成为中国市场的老大。当然，后面通过并购IBM的个人电脑业务，我们成为一家全球化的公司。实际上并购之初，我们是排在第3、第4位的，市场份额在7%-8%，一直是徘徊的。到大概2003年左右成为全球的冠军，整个过程都是值得回味的。
第二，我觉得联想成为全球化、国际化的公司，大概在中国企业里面算是走在前面的，这里面有非常多的故事，非常值得和有信心走出去、有志向走出去的企业一起分享。
第三，我觉得对于大的国际并购，如何整合让它走向成功，联想也是做的比较好的。对IBM个人电脑的并购可以说是非常成功的，我们成功的把一个一年要亏损二三亿美元的业务变成一年可以盈利10亿美元的业务，这也算是一个成功。
李亦非：您觉得这个买贵了吗？
杨元庆：我们花了十几亿美元，买了一个亏损二亿多美元的业务，但是现在一年能赚10亿美元。
21世纪初联想面临多元化挑战
李亦非：数字说明了一切。这27年里面碰到的三坎儿是什么？简短的说一下。
杨元庆：第一个坎儿，我想大概是2001年我第一次接联想的CEO，之后自主制定了联想新的战略，当时有点雄心壮志，那时候我们已经是中国PC市场的No.1，而且当时互联网也是在风头儿上，所以我们定了很多的方向，我当时记得规划了6-7个新的业务。
实际上，首先，我们自己的能力和资源是有限的。第二，当时中国已经进入了WTO，所以我们几乎在每一个领域里面都遇到了国际上的强手，在这样的情况下，大概一二年下来，我们立刻就意识到这样的战略是不可行的，到2003年我们开始反省，也开始专注，只留下了擅长做、能够做的，那时候叫硬件，就是个人电脑和手机，当时不是智能手机，都是功能手机。
李亦非：这些决策里面放弃了一些东西，现在后悔吗？会不会觉得有些事情像马云说的是正确的事，但是错过了时间？
杨元庆：到2003年我们留下了个人电脑业务，其他都放弃了，该关闭的都关闭了。当然你说有没有遗憾的事情？当然有。比如说我们的FM365，除了新浪、搜狐，我们大概是第三家大型网站。我们能够和美国一家公司联手起来发展，我觉得这个方向也不错。但只是可惜我们选错了合作对象，如果选择的是雅虎的话，也许今天我们就可以成为互联网领域中的巨头。
通过这件事情，我们知道自己的竞争优势是在硬件方面，我们不仅在中国的市场，而且要到全球的市场上竞争。IBM要把PC业务卖给我们，那时候已经是第二次找我们了，第一次的时候，我们觉得体量太大，根本管不了，大概在2001年的时候，就推掉了，到2003年重新调整战略的时候，那时候在中国的电脑做得更加好，而且我们重新定了战略，在这样的情况下考虑并购是顺理成章的事。所以在2004年签了协议，2005年正式并购，从此联想走上了一条全球化的道路。
国际化运营困境
李亦非：三大坎儿说了一个坎儿，其他的呢？
杨元庆：当然，我们在整合过程中也不是一帆风顺的。实际在初期，因为我们不是很懂全球化、国际化的运营，我们只能请老外CEO，老外CEO对待中国团队的时候要看能力，在合作、文化、组织、人才上都遇到很大的挑战。2008年金融危机又发生了，在这种情况下，我们不得不把老外CEO换掉，由柳总做董事长，我又坐到CEO的位置上。我们那时候已经对国际运营比较了解了，对于整合过程当中所遇到的困难和挑战也有有所了解，比如现在在文化上、人才上，人家能够善待中国管理者，对于我们来说，不仅仅要善待中国管理团队，而且要更好地善待并购的这些老外的团队。那时候我们还定了规矩，比如在最高管理层当中，必须保持中外管理团队的平衡，一开始的时候是8个人的团队，一边4个人，当然加上我是9个人，这样联想就取得了一个高速的发展。
我们并购IBM PC的时候联想市值30亿美元，IBM PC市值150亿美元，现在光PC就增长到350亿美元。
李亦非：这是市场本身成长所带来的么？
杨元庆：市场份额的增长说明了我们要比市场增长快得多。我们大概从2009年的第一季度开始到上个季度为止都比市场增长要快，我们不断地获得市场份额，我们在短短五年时间里面由150亿美元增长到350亿美元。
与柳传志没有不能统一的意见
李亦非：在你做CEO时和柳传志先生发生过争吵吗？
杨元庆：没有到最后不能统一的意见，媒体报道多的就是当初并购这个事情本身，的确这个事情是我先提出来的，但是由管理班子经过反复研究决定的，第一次，联想控股的董事会把这个方案枪毙了，但我们还是非常坚持，争取到第二次陈述，而且也经过了认真的准备，而且找来包括麦肯锡，高盛等公司的支持，尤其是有一家后来的投资公司，他们愿意用钞票来投票，在这种情况下，我们得到了联想控股董事会的支持。
李亦非：英特尔的前CEO写了一篇文章叫《焦虑者生存》，你焦虑吗？
杨元庆：我想做企业，尤其做那么大的企业，恐怕没人不焦虑。有的时候是很大的事情、很紧急的事情，都要你赶紧去进行处理。
李亦非：郭广昌昨天的演讲也说了一句话，他说企业家最需要的是理性，同时还有热爱，其实这句话，我觉得是矛盾的，我们在理性的时候将放弃一点爱，在特别热爱的时候可能就要失去一点理性。我想问你一下，联想的理性与热爱里面，在什么时候你是比较理性，在什么时候是比较热爱，你现在四大业务板块，在四大业务板块之间怎么妥协，什么时候要抛弃掉不要了？
杨元庆：谈愿景、谈未来，怎么激励员工热情，如果自己都没有热情，怎么把别人的激情激发出来？在这方面我是非常佩服马云的，他自己有非常远大的志向，而且能够描述清楚那个未来，真的让人相信。昨天晚上我们聊天的时候，郭广昌说，原来对他说的话只相信百分之二三十，现在相信百分之六七十。如果不是有对未来、对理想的一腔热情，是做不到的。但是真正落实起来、真正做起来的时候，一定是要很理性的。
昨天我们也听了马云讲他的合伙人机制，我觉得这可能就不是热情能做出来的，一定是经过理性的思考，听他说的话有非常严格、非常完善的投票表决合伙人机制，这就不是热情决定的。对于管理很多细节方面是要理性来做的。
联想自身定位：智能设备、云服务基础设施的提供商
李亦非：说到未来，我昨天看到一个文章，阿里研究院对未来的思考，一共有85页，我非常认真的读了，对未来非常有恐惧的，我想问杨总，你们对联想的未来能不能用三个字来解释？或者最多用三句话很清晰的来解释，你对你们未来的思考？
杨元庆：未来我们把自己定位是智能设备的提供商，云服务基础设施的提供商，云端基础设施这一块是为大家服务的。未来需要的是把硬件、软件和云服务结合起来，所以我们特别强调智能终端应该不仅仅是智能硬件，而且要基于云服务。
另外，像现在数据中心，IT基础设施建设等，都少不了大量的硬件设施，例如服务器、存储、网络等等方面，所以在这方面大概是我们可以做的。
李亦非：你在管理上有什么特别的手段？
杨元庆：这个就非常多了，当我在联想做销售的时候，是一个全能型的状态，20年前做销售的时候，什么都要管，从找客户到带客户去付款，去提货，验机、安装，用户有问题都要来找你进行服务，可以说什么事情全是要你干。我们从国外学会了分工，比如说销售的精力主要是在客户身上，不要在繁忙的商务过程中服务，所以成立商务部，开票、结算等等，上门服务、售后服务是另外的部门，在这个过程把规则、组织、体系都建立起来，业务流程建立的更加顺畅。
李亦非：你们公司高管有多少女性？
杨元庆：这一点做的还是不错，在最多的十来个高管里面有2个女性。
李亦非：接近20%，做的非常好。我非常喜欢亚布力中国企业家论坛对企业家精神的定义，最重要的就是洞察力、韧性和冒险精神，我觉得是全方位的解释了企业家精神，在这三个精神里面，你对自己的打分是怎么样的，哪个最好？
杨元庆：我觉得最高分肯定是韧性比较好，然后是冒险精神，再就是洞察力。是这样一个次序。
李亦非：我们这个环节有一个小时，我会有开放时间给观众，今天上午说到马云会跟谁喝茶，他说邓小平。如果你去喝咖啡会跟谁去喝？
杨元庆：我觉得跟马云多喝喝咖啡是很有效果的。
李亦非：好。
杨元庆：他把跟邓小平喝茶的情况都可以跟我分享。
李亦非：你跟马云有什么不同，你们都是1964年生人。
杨元庆：都属龙。
李亦非：两个人的做事风格有什么不同？
杨元庆：前面你让我对三种企业家精神排序，马云排在前面的应该是洞察力。
李亦非：我认为是冒险精神。
杨元庆：希望有一天能跟马云合作，我们应该是很互补的。
李亦非：可能阿里巴巴和联想未来的一场合作将从这里诞生。
如果今天想给大家留一句话，你会说什么？因为我们做过调研，人们说了很多话，最后人们离开只记住三句话，我就想说一句话。
杨元庆：要认真、要执着。
观众提问：现在是27年，我想问一下，你希望30年以后的联想是什么样子？
杨元庆：30年以后的联想我不知道，我想象不到30年之后。
李亦非：在这个时间里可能只有3年。
杨元庆：我们一直都说希望把联想办成一个百年老店，所以在我的任上，一定把联想的基础给打好，30年前以后联想做什么，我不知道。但是我们有很好的管理基础、有很好的文化基础、有很好的接班人，所以我们在这些方面能做好，我相信30年前以后的联想必然会有更大的辉煌。
不后悔买摩托罗拉，所有业绩波动都在掌握中
陈启宗：我问个简单的问题：第一，你刚当CEO时非常年轻，是怎么走过来的？另外你们是中国公司出去并购的比较早的，也是比较成功的，什么样的公司会到海外去并购，你们在全球扮演一个什么样的角色？
杨元庆：第一个问题，看来你对联想的历史还不是那么了解，应该说，我从1994年开始接手联想个人电脑业务，在那之前联想基本是分销业务为主，我们慢慢把个人电脑业务做起来，做到比代理分销还要大，当时就分开了，一家是神州数码，是郭为领导的；另外一家是我领导的联想集团。
第二个问题是国际化，国际化是中国企业的大势所趋，昨天开幕的时候我也讲过，我认为中国企业的发展还是有很大潜力的。一方面是国内内需跟美国相比还有很大的空间，另外就是企业应该“走出去”，用中国创造去赚外国人的钱，联想就是一个非常好的例子，我们70%的员工在中国，30%在海外，但是我们的业务是反过来的，我们30%的业务在中国，70%的业务在海外。这是一个最好的例子，海外大多数国家就是销售和市场，当然在美国、日本也有研发团队，生产大多数在中国，也有一些国家，比如印度、巴西如果不在那儿生产，就会给你很高的关税，所以在这些地方要适应。
联想是一个很好的例子，其实现在有很多中国企业都在走出去，在座的郭广昌，我们去年来这儿的时候，同样这个地方、同样的名称，也是叫地中海俱乐部，今年老板换了，换成广昌了。他还有很大的志向到海外去进行投资，也买了一些地产。
我鼓励更多的中国企业走出去，海外许多资产都很有吸引力，很多他们做不下去，中国企业可能会做的更好。我知道李亦非没有把这个问题挑明，该处理的业务就处理，该撒手的就撒手，其实我也不觉得我们做错了什么事。
买摩托罗拉的手机业务，很好的填补了我们的空白，我们要走出去，如果没有专利，我们要多付20%的费用给第三方，你的产品还有什么竞争力？而且我们是决心要走出去。虽然现在整合过程中，遇到了一些小风险，或者是小挫折，但这都是我们有预料、能够想到的。上个季度的财报业绩，整个公司盈利3个亿美元，在我们买摩托罗拉的时候承诺4-6个季度能够让业绩扭亏为盈，我们兑现了承诺。
现在我们正在为联想在智能手机业务领域里重复PC所走过的成功道路打基础、正在做准备，可能是观察员有一些过急的要求，但我们认为这是一个必然的过程，好比你登到山顶觉得不满足，要登下一个更高的山峰，你不可能飞到另一个山峰，要撤下来，可能在撤的过程中遇到暴风雪，重新集结才能登上下一个高峰，这是联想现在正在走的路。
郭为：用现在的标准去比较80年代时的企业不公平
郭为：最近确实媒体上写了很多东西，我在这里想说几句话：
第一，联想是1984年成立的公司，今天我们的企业有80年代、90年代、有2000年的，如果我们用2000年的企业和80年代、90年代的企业比，特别是80年代初的企业，进行一些比较，我认为不是很公平。为什么？就像60年代的大学毕业生和80年代、90年代的大学毕业生，大家很多知识结构是不一样的。比如杨元庆做联想个人电脑的时候，我们生产都很困难，在那种环境中成长起来的人一定有一些东西是跟别人不一样的，对于诚信等很多东西的看法，我觉得这是企业成长必然会带来的不一样的东西。
第二，我们自己觉得很自豪的是，今天在座的所有企业家进入了第二代交接班的时期，在我们的成长过程当中，确实经历了很多第一次，而这种第一次今天回过头看肯定会有很多的毛病，第一次一定有很多的错误，如果都要完美的去要求企业和企业家这是不公平。所以我想借这个机会讲几句话。
郭广昌追问郭为联想分家事件
郭广昌：你们两个人都被柳总选中了，各负责一块，你觉得当时柳总这样分家公平吗？你们之间是相互怎么学习、怎么竞争的？
郭为：我是1988年进到班子的，柳总离我年龄最近，比我大19岁，所以我们一进公司，柳总就把培养年轻人放在第一位，为什么会出现孙宏斌事件，就是因为太着急了。那时候我记得海尔张瑞敏讲过一句话，跑马不相马。确实作为联想事业接班人，只有第一，没有第二。
郭广昌：你是今天这么想的，还是以前就这么想的？
郭为：2001年拆出来的时候就是这么想的，拆之前也是这么想的，拆之前还想过跟杨元庆PK一下，当时柳总问我，杨元庆做总经理，你做副总经理是否同意，我说，第一，必须同意，第二，为什么不是我。
郭广昌：如果当初选你会做的好，还是会做的差？
郭为：这个是假命题，就像生了两个孩子，是不可以调换的。
郭广昌：这个回答很好。
郭为：我们有三个兄弟被媒体报道，包括王石也是一样的，他也是80年代的企业，体制问题是在逐步解决的，与现在不同，现在你今天办了公司，那这个公司就是你的，可当时不是这样，所有的都是国家的。为什么讲要尊重企业家，他们是用生命在推动改革，因为每一件事情都是“犯法”的。
王石：80年代的企业家面临制度性“原罪”
王石：我非常同意郭为讲的话，实际上今天上午讨论，冯仑说的制度性原罪，因为你做什么都是错的，但是你必须这样做下去，恰恰是错才能慢慢把正确的东西引导出来。
企业家就是要做制度性的破坏、颠覆性的破坏，今天中国走出了一条有特色的市场经济，这是企业家扮演的角色。我想应该为郭为鼓掌，郭为也是杨元庆一种兄弟情的真情流露。
李亦非：今天的对话已经变成杨元庆和郭为的对话，请郭为上场。
杨元庆：我为什么要求拆分联想
杨元庆：首先非常感谢我的兄弟，在我非常困难的时候给予鼎力相撑，我非常的感动，彰显兄弟情谊。
第二我觉得如果是郭为接手联想电脑，也一样能做得好，只不过我幸运一点，是我早一点来做我们的电脑产品。
第三，刚才郭为讲，猜当时柳总对接班人是什么想法。实际上，我一直是主张拆分的，我的想法和柳总的想法不一样，我觉得不是接班人的问题，而是业务的问题。因为当时联想有自己品牌的电脑，我们还在代理分销东芝、惠普的电脑，这样的话，公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑，怎么打呢？所以我是非常主张分开的，这样各个业务各有自己的发展空间。这是我的真实想法。
郭为：其实他怎么接的联想电脑呢，当时叫微机事业部，我们连续两年没有完成公司的指标，当时他是做惠普代理的。然后决定让他做微机事业部的总经理，因为他在做惠普代理的时候，积累了一整套如何去做代理的经验，所有由他去做。
从1994年接手到1996年，联想电脑就做到了中国第一，当时还有一个情况，从1994年起，外国品牌的电脑可以自由进入中国了，在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌，还有很多限制，什么生产许可，进出口许可等。
众企业家讨论如何考虑接班人问题
田源：我想问的问题，是柳传志选接班人的方式，你们认为是很成功还是比较成功的，未来你们如何选你们的接班人，你们开始考虑这个问题的，你们是用这种方式，还是不用这种方式，你们将怎么办呢？
杨元庆：我觉得考虑接班人的问题，是一个现任董事长或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情，昨天我听了马云的介绍，我也真的非常有感触，他真的很用心，这些方面都值得我们去学习，当然未来的解决方案是什么，我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定，这个事也可能是随时在变化。
郭为：我觉得在互联网时代，企业的变化会非常快，接下来会做什么很难去定义，所以我觉得要用跑马的方式，如果去相马，标准很难定，前期有考虑，其实我认为当初在接这个业务的时候，必须让他真正成为承袭这个事业的主人。
我相信很多企业家在讨论财富的时候，并不是说自己是个守财奴，这个钱要来干嘛干嘛。当然，这个钱第一要体现我们的价值，第二，关键是要为社会做出贡献，将来谁把这个事业作大，应该让他在股权方面受到更大的激励，把这个文化精神传承下去，不管谁来接，最终要奉献给社会，这应该成为我们的一个标准。
田源：在第二届亚布力年会的时候，柳总来了，当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人，当时柳总说不知道为什么《英才》杂志会把杨元庆和郭为评为职业经理人，他说“我不认为他们是职业经理人，认为他们两个是企业家”，大家应该还有印象。
我当时就觉得，用职业经理人来定义当时的你们似乎还过得去，因为你们当时都没有股份，但现在你们两位都是公司的大股东，或者是控股股东。我想联想这种模式，你觉得是否具有普遍意义，你们怎么理解柳总设计的这种模式？在全国有没有推广的价值？
杨元庆：我觉得完全赞成柳总说的话，因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候，没有民营经济、没有私营公司，东升你们定义“84派”、“92派”，其实到“92派”才有私营经营，“84派”哪有什么私营经济，都是产权不清的，可能我们、海尔、万科都是这样一个情况，甚至柳总也不能叫企业的主人。
这都是在发展的过程中慢慢去解决的，当然这里面柳总解决得比较好，在中国企业里面也是比较早去解决的，通过分红权转化为股权的方式，让很多联想的管理者，包括我和郭为成为拥有公司股份的主人，当然我们控股里面比较小一点，但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错，我们是在当时的体制下为公司去打拼，慢慢发展到有一定的影响力，我认为算是一个成功的企业家。
李亦非：我问王石一句：您觉得自己是企业家，还是职业经理人？
王石：我们是强调混合所有制，所以在我身上既体现了企业家精神，也体现了职业经理人的素质。
田源：我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。
李亦非：马云，你一上午都在回答问题，我特别想听您问一个问题。
马云：我纯粹是分享一下我的看法：因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题，这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家要非常慎重，传统的接班人，跑马选帅基本上出来的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出2个将，去选的时候，2个将要成功必须要有两批团队，两批团队最后死的是另外一个团队。所以选帅的第一天，当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了以后再考虑。我今天早上讲，选接班人像生儿子一样，不能到七八十岁再生儿子，生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选，是根据战略来看。
另外一点我个人觉得，我们选帅要思考一点，不是老板选帅，最重要的是让团队找出他们心目中的领袖是谁，老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有混蛋”，这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来；街上随便找七个人关在一个房间里面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，所以赛马会导致今天GE这样的问题，很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。
李亦非：我可以告诉你在美国进行的一个统计调查，如果把70个男人放在这里，让另外的几百人只看一秒种，最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统，所以看来长相还是很重要的。
杨元庆：我想问马云一个问题，昨天晚上听你的分享有一个问题，你刚才讲得非常对，但是，比如CEO有问题或者是想换人，这是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证，按照现在的机制一定是能够选出下一个来？
马云：第一，选CEO是非常严肃的事情，不是今天想让他就当，我们尽量不要动换CEO的脑子，而是花时间去培养，要对CEO有足够的培训、足够的辅导，使得有一支团队围绕他，有人可以补充他的不足。所以，选接班人是选的一个接班的班子，在他们之中找出最让人钦佩的人。
如果说今天我们让陈东升做我的接班人，我跟陈东升讲得很清楚，三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们。如果不这么去思考，如果陈东升突然甩开我干，我傻在那儿了。
杨元庆：这不又是在PK了吗。前面讲的话，如果看好某一个人，应该会有意抬高他或者是给他机会，现在又说有一个团队，在很长一段时间里面含糊不清。
马云：我可能没表达清楚，如果说陈东升已经被确定为CEO的时候，我给陈东升一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他，但我并不是说这三个人PK一下，只是说陈东升万一出问题，因为中国出问题的几率太大了，所以必须要实时准备。我不是让他们PK，而是董事会、CEO每个人必须要有接班人，最终到底是不是这三个人，我们董事会也要进行考察。
阎炎：我接着马云说，关于接班人和CEO的问题，上次我们讨论是什么样的情况呢？我们在2000年的时候，那时是中国互联网高峰期，我们和一批海归互联网公司斗争，当时也很信奉硅谷模式，投了项目从海外找CEO、CFO、CIO，结果到2001、2002年互联网风暴过去以后，我们回过头来看，海归基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。
后来发现，想按照美国的模式投一个公司，如果发现方式不合适想换一个CEO，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一起死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。
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