科技猎一夕爆红 实创如何成为2015家装大黑马？
摘要： 组织扁平化，将天猫店运营团队重组成一个利润中心。
导读：触网十年，一年爆发。从未进过双11家装类目TOP商家的实创装饰，在组织变革过后，成功将数十年的经营累积一夕爆发，拿下今年双11类目总冠军。
文／天下网商记者 陈梦凡
实创装饰在北京的生意很不错，周六的上午，北京办公室的接待大厅里座无虚席，客户、供货商挤得大厅里头找不到位子坐。
一个多月前的双11购物节中，一个第一次进家装类目前五名的公司，以英文名字Sitrust夺下类目冠军，这家Sitrust就是实创装饰，双11当天在天猫平台上，全天交易额达到4.16亿，实现大家装类目第一，全体类目排名第七。
2015年全年，实创则实现了80%的业绩增长。
在实创董事长孙威眼中，这个增长数字或许并不是因为今年太好，而是因为“前几年我们做的很差”。孙威“痛苦了四年”，但凭借着在家装行业多年的积累以及管理层的变革，终于柳暗花明。
触网：从打广告到运营
实创成立于1998年，是一个传统的装饰公司。2005年，实创从公装转型做家装，并且首次推出了按平米报价的方式，当时的口号是“两万八千八，精装搬回家”，即288元／平方米。最终做下来，利润只有7％。可以对比的是，家装行业上市公司东易日盛目前主营业务利润率在32%—35%。但孙威说，“我当时切身感受到爆品的劲爆程度，用户排长队签单，实创从一个年成交额800万的小公司，快速成长为破亿的大公司。”
当时孙威还有一家网络营销传播公司，在各个平台上铺天盖地地给实创打广告。据孙威介绍，在PC时代，实创来自互联网的订单就在40%以上。
一个极端的案例是有个客户在伦敦，线上搜索后觉得实创还不错，联系实创给他的新房装修。与设计师e-mail联系，让物业把钥匙给装修队，请第三方监理。最终人在国外完成了国内房子的装修。但效率很低，客户汇款还是使用外币，并且是通过孙威的个人海外账户接收，“我换成人民币存进公司的账户。”
“以前在我们自己的网站上，要想形成一个交易闭环，没有专业的互联网技术人才系统实际上是不可能的。包括支付系统、运营等都是不可能的。”孙威认为，以天猫为代表的线上交易平台的出现，推动了实创的发展。
此时的互联网已经不同于早期PC时代。天猫旗舰店运营了一段时间后，成绩并不理想。“官网上的客户是冲着实创的品牌来的。而天猫客户更注重你的排位、评价。”
今年开始，实创请了专业的运营团队来做，对天猫的游戏规则、资源更加熟悉。今年从3月份开始准备，“一浪高过一浪的营销活动，双11实现爆发。实创成为今年天猫大家装类目的年度销冠。”
变革：用更适合实创的管理方式
2011年，实创经过第一个五年的发展已经小有规模，在各地有了6家分公司。此时，实创获得了来自达晨资本、雷岩投资的一亿元风险资金。随后开始在全国快速扩张，二十多家分公司迅速建立。
这一年，孙威开始觉得自己的能力有短板，带着企业走完了一半似乎再难有突破，“请水平更高的职业经理人一直是我的一个愿望”。他与投资人一起，选择了一个联想出身的职业经理人担任实创总裁来全权运营公司。之后，孙威去了澳门读传播学博士。
但职业经理人并未给快速扩张的实创带来活力。新的分公司增长乏力，业绩不好。孙威结束基础课程后回国与总裁开始“双线管理”，在战略方面把关。而2013年和2014年的业绩依旧不理想。
“我觉得我做的每件事都是对的，结果却并不理想。很多我们的模仿者、后起之秀都发展得不错。”孙威说，“前后四年，我身在其中痛苦得不得了。”
转折发生在2014年末到2015年初。年末，孙威把二十多家分公司的一线经理召集到北京，开了两次香山会议，让他们畅所欲言谈困难、感受。2015年初，孙威在南洋理工大学读EMBA。其中一门叫做组织管理学的课程让他意识到实创的问题在管理体制。“哈佛最新的组织行为学教材把现代企业就分为两种类型：官僚体制和自适应组织。实创当时的模式就是官僚体制，强流程管理、强预算控制。”
当年总裁到位后给公司建立了流程管理和预算控制体系。最多的时候实创的管理层有9级：董事长、总裁、副总裁、总监、副总监、经理、主管、员工。“底层最小的作战单元没有自主权，必须层层审批。等审批完了，黄花菜都凉了。”
从新加坡回来之后，孙威开始“简政放权”，集团总部由原来的250多人裁至70多人，4月，原总裁离职。孙威出任CEO，同时提拔一线公司的优秀管理人员进入总部任副总裁。同时，给分公司充分的自主权，将分公司的考核指标由原来的“业绩”变为“利润”，考核周期变为“一季度”，促使分公司缩减费用，提升业绩。
天猫的运营团队也发生了改变。“我们把天猫变成了一个模拟的利润中心，相当于把天猫团队假设成代运营中心，改变其结算方式，公司付给其相应的费用，做得好还有奖励。”今年双11之后，孙威直接奖励给负责天猫运营的总经理一辆丰田PRADO——那位总经理梦寐以求的车。
前行：再尝试突破
实创多年在线下的耕耘为其建立起了1000多人的设计师队伍、十多万的用户数据以及可以“有话语权的”规模体量。1000多人的设计师队伍能够支撑实创完成50亿的业绩，十多万的用户数据让产品设计团队找到“用户的最大公约数”，在产品定价上满足这一群体的需求的同时，均衡利润。
超过十亿的规模也让实创在与供应商的对接当中更有“话语权”。“供应链没有什么秘密，只要有量，就更有话语权。更有话语权，在消费者方面就能有更好的政策。一开始有赔钱的决心，量上去，获得话语权再说。”
这些是实创十多年积累的优势。但孙威也有很强的“危机感”。“从这些年的经验来看，每年至少有2000万户的装修需求，而且家装市场的年均复合增长率达到15%，客单价也在涨。”越来越多的“后起之秀”盯上了家装市场，其中所谓的”互联网家装”增长势头最猛。
孙威知道实创的基因不是互联网的基因，不可能按照纯粹互联网的方式发展，而且实创有传统家装的优势。但为了避免被新兴互联网家装“革命”，在孙威的主导下，实创出资成立了更互联网性格的品牌“极装吉住”。
“极装吉住”的团队“很互联网”，CEO是程序员出身，是实创早期互联网的负责人。HR负责人是百度的，CTO是微软的，还有来自腾讯、小米的员工。
同样是做家装，极装吉住和实创究竟有何不同？孙威目前也只能从宏观的概念上解释：“完全不是一类人，想的事也都不一样。实创在做互联网化，从传统转向互联网，高度依赖设计师。极装吉住是一家互联网公司，用互联网的思维往下做家装，高度依赖系统。”当“极装吉住”做起来的时候，两家公司再去融合。
孙威说，前几年他特别愿意跟媒体聊，想让媒体帮忙吹吹牛。但他越来越发现，大家都喜欢为成功归因，但其实成功的偶然因素太多了。他现在也在回避很多采访和演讲，专心做管理变革和业务模型的改造。他说，“真正牛的公司应该是股东、客户、员工、供应商、政府都说你好，我的目标是成为这样的公司。”
（编辑 / 胡采蘋）