探秘|决定未来的八大核心科技

根据全球 CEO 年度调研，对于问题“未来五年里，什么因素最有可能塑造行业利益相关者的业务期望”，CEO 们明确表态，指出科技进步是目前最有影响力的因素。

2.技术全球化。 这是史上首次发达国家和发展中国家在相似的技术平台上创造、合作、沟通和消费，这激发了全球性创新。在《华尔街日报》追踪报道的146个“ 科技独角兽”企业中，27%来自亚太地区，比例较五年前的20%有所上升。这些估值高、发展迅速的新公司志在全球，正在研发多领域(如金融、 O2O 服务和共享经济)创新性平台运用。

3.技术依赖度上升。 随着人们在生活和工作中愈发频繁地使用互联网、笔记本电脑、移动设备、协作工具和其它技术，社会也愈发适应与技术相关的事物。现在，商业用户期待他们在工作场合使用的技术能像使用自己私人设备一样方便，这体现了消费者技术强大的影响力。

4.技术的竞争优势。 调查发现，行业内处于技术领先地位的企业，实现收入和利润快速增长的几率是落后企业的两倍。起初，技术竞争优势被视为拥有能够提高效率的工具—以更高质量和更低成本完成相同任务。但现在，技术革新是开辟新收入来源和实现传统行业转型的最快途径。

5.技术的乘数效应。 个体技术建立在彼此的基础上并相互扩大影响，为所谓的“第四次工业革命”创造了条件。人工智能这项新兴技术是机器人技术(另一种正不断发展的技术)的原动力。这项技术的运用正从工厂延伸至宾馆和办公室。

当“科技进步”占据如此重要的位置，那么哪些科技会对企业造成最重大的影响，拼眼光的时候就到了。

美国普华永道首席技术专家克里斯·柯伦说，现在 CEO 们想知道以下这些问题的答案：

普华永道通过研究试图给出他们的答案。

他们追踪记录了150多种独立技术，制定了一套方法来识别关联度最高的科技;范围设定十分灵活，小到一个业务单元，大到一家企业，一个行业，甚至整个全球企业版图。他们用多元标准监测在未来五到七年内，这些技术突破所产生的业务影响力和商业可行性(发达国家甚至可缩短到三至五年内)。

2. 增强现实技术(AR)。 通过叠加图像和/或音频，对现实世界的信息或视觉进行补充，进而提升用户对于任务或产品的体验。对现实世界的“增强”是通过辅助设备演示上述信息。AR 与虚拟现实(VR)完全不同，后者的设计与使用理念是在一个受限的体验环境中重造现实。

3. 区块链。 分布式电子账本，利用软件算法记录并确认交易，可靠且匿名。交易记录由多方共享，信息一旦进入区块链便无法修改，下游链条巩固上游交易。

4. 无人机。 空中或水域里的设备和运载工具，如无人驾驶飞机(UAV)，无需人类在机上操作飞行或移动。无人机可在预设路线上通过机载电脑实行自动操作，或对其进行远程控制。(备注：它和无人驾驶车辆不同)

5. 物联网(IoT)。 物品(如设备、车辆等)网络与传感器、软件、网络连通和计算能力相结合，在互联网上采集交换数据。物联网使得物品能够实现相互连接、远程监控或控制。物联网一词现代表任何可通过联网实现相互“连接”并获得准入的设备。工业物联网(I IoT)是物联网的一个分支，是物联网在制造业和工业方面的运用。

6. 机器人。 机电设备或虚拟代理自主或按照预设指示(通常是计算机程序)自动操作、强化或协助人类活动。(备注：无人机也属于机器人，但我们将它们视为不同的技术。)

7. 虚拟现实技术(VR)。 计算机生成模拟的三维图像或完整场景，其空间受到一定限制(这点和 AR 不同)，观众可以以现实的方式与其进行互动。虚拟现实是一种身临其境的体验，通常需要佩戴设备，最常用的是头盔/耳机。

8. 3D 打印。 一种添加物制造技术，以数字模型为基础，通过对物体进行切片并逐层打印创造三维物体。3D 打印靠的是创新型“墨汁”，其打印原材料包括塑料、金属以及最近出现的玻璃和木材。

当我们锁定了这八项核心技术之后，需要做的事情就是总结出：它们将如何影响企业发展?

战略： 如果战略是关于界定“业务目标是什么”，那么这些科技正在开辟一连串新的机遇，激发相应考量。例如，物联网(以及工业物联网，I IoT)，让制造商能“ 感知 ”自己现有的产品，创造带有增值分析和软件服务的“智能”新产品。有时，这些新产品会促使人们对创新战略与产品战略进行全面反思。又或者，它们促使人们对走向市场战略、甚至并购战略进行调整。

但是，这些技术还可以加速并激发更大的改变，例如，制造商挺进服务行业，或者与其它企业形成流动型合资企业，利用更广阔的技术平台实现互利双赢。举个例子，约翰·迪尔近期收购孟山都旗下的精密种植公司，这重新定义了迪尔公司，它不再只是一家拖拉机制造商，更是“数字农业”经营的主要推动者。

客户互动： 八项核心科技已近乎从各个方面重塑了企业与客户的互动，无论是销售与市场营销，还是开具账单、售后服务。举个例子，人工智能，应用于机器学习，可以帮助处理大量客户行为数据，对其模式进行识别，企业可利用该模式提高客户互动。

操作运用： 人工智能、机器人、无人机和 3D 打印都能提升操作效率，为企业带来显著的竞争优势。请参考以下数据点：我们断定，在酒店行业，服务型机器人能将交付成本降低10至100倍。因此，当我们看到各个商务领域都在源源不断地采用机器人时，也就不足为奇了。

与此同时，3D 打印还将缩短供应链，减少产品开发时间，并增加基于客户偏好和需求的定制产品及服务种类。率先采用虚拟现实和增强现实技术的企业已从中获利。下文附栏介绍了波音公司和DHL正如何通过增强现实提高速度和效率。

人员及人才： 这八项核心科技将创造全新的岗位类型，但令人担忧的是，这也将降低就业增长速度。CEO 倾向调查显示，56%的全球 CEO 们希望通过推广使用机器人在未来五年减少员工数量。花旗银行一份近期报告表明，由于 AI 和区块链等技术的应用，银行业将在未来十年减少30%的劳动力。同时，新技术催生新公司(谷歌，仅成立18年，已拥有超过61000名员工)和新的岗位类型(例如在十年前几乎闻所未闻的数据科学家岗位)。因此，雇主们不得不决定怎样将机器加入人才库中，同时，他们还须决定怎样雇用、保留和发掘所需人才——他们应欢迎自己的机器人同事，而非害怕它们。

对于初涉科技的管理层而言，最好不要把这些科技看成是 CIO 或者 CTO 该负责的事。相反，CEO 必须严肃看待自身义务，将这些技术转变为战略优势，并防止企业被其他使用新科技而获得竞争优势的企业所击败。如果这听起来像军备竞赛，这是因为：企业必须将科技当做竞争的武器，它们值得被决策层纳入日常讨论和企业决策中。

要实现这一目标，决策层应有效解决以下三大问题：

要制定出可持续并且可重复使用的创新战略和流程，须解决以下问题：

资金： 我们如何为由新兴科技驱动的创新活动提供资金?会有独立的投资池吗?各企业是否可根据指导说明自由寻求投资?如有独立投资池，现有利润中心是否将缴税?税费是否将作为企业开支的一部分?

产品类型匹配： 使用的新兴科技将如何与整体产品及服务类型进行匹配?新兴科技将作为独立单元还是覆盖单元?当前企业架构内是否将设立技术孵化部门?根据标准作业规程实施创新活动通常会导致失败，因此，企业需要尝试新的开发方法和面向市场的作业流程。什么是最适合我们的?我们应怎样降低风险?我们应怎样将成功的实验转化为主流产品和服务?

责任： 实施新兴科技战略需完成大量的商业和技术交易。谁将作为上述交易的高级管理人员?交易资金将由谁负责管理?交易流程应由 CEO 还是首席战略官管理?或者由业务线管理人员负责?不论由谁负责，我们有两项建议：负责人应具备丰富的商务运营经验，且 CEO 应直接参与业务经营。

指标及监控： 怎样才算是成功?怎样做到“安全失败”?您计划达到哪些目标，包括社会目标和企业目标?您计划在什么时间实现这些目标?您将怎样监控这些目标的完成进程?您将怎样 确保监控不受限?

因此，请务必深思熟虑，大胆假设，小心求证。

企业战略团队应在 CEO 的支持下对这些新兴科技在公司商业模式各环节的影响进行量化。团队须同时从外部(新产品和服务、新的竞争者以及可能由这些科技创造出的新型替代物)和内部(通过这些科技改善企业运营效率、缩短产品问世时间)两方面考虑。

企业首要任务是找出最有潜力推动公司发展(包括在实现利润净增长的前提下向相邻市场扩张并提高公司效率)的科技。我们清楚，这项任务十分复杂。我们已经着重列出了您必须关注的八项核心科技，但除此之外，还有上百项其他新兴科技。综合多方面因素，例如公司规模和能力、股东以及所在行业，须重点强调的科技发展情况和数量会有所不同。这也正是新兴科技战略需要帮助企业解决的问题。

企业的首席技术人员(如 CTO 和 CIO)应从科技识别过程开始就完全参与进来。最后，请记住：在科技识别前期，让来自所选业务领域具有影响力的领导参与进来至关重要，因为他们往往比最高领导层更贴近用户。但是，还需注意：相比包容性，灵活度同样重要。

一旦确定了最有用的技术(受广泛承认的，在非草率决定下，值得决策层长期关注的技术)，应立即让能为原型设计提供支持的相关行业执行人员参与进来。这一过程应为迭代过程，会随着新机遇的出现而变化。有潜力的原型会得到推广，没用的则会被淘汰。过程中，CEO 需时刻把握企业发展方向，确保所有的努力均具备战略意义，而非流于形式。

如果公司已具备可持续的创新流程，同时您对公司的战略前景充满信心，并且清楚认识到哪些科技在未来六年内对公司最为重要，请把握现在，制定发展规划，为在全公司和客户群体中推广此类科技的应用与实施提供指导方针。公司的产品和技术部门应协同制定相关产品和服务的发展规划。发展规划的制定应由公司业务部门牵头，便于制定出符合企业目标的指南，并提高其在全公司的认可度。

当然，新兴科技发展规划孤掌难鸣，它们需符合您的创新战略，并作为产品和服务种类的组成部分。未获足够发展规划的指导说明仅仅是一纸漂亮的空谈。这并不表示您在执行发展规划时必须走完所有的常规开发流程，而是要求您妥善分配时间和成本，有清晰的整体思路，并且对其进行持续的监管(这正是获取广泛企业认可度的巨大用处所在 )。

数字时代的显著特征即为瞬息万变，充满颠覆性。这会导致什么结果呢?任何技术计划都无法一蹴而就，我们应不断对其进行回顾、更新和调整。正如上文指出，成功的企业不会盲目追求改变。但是，追求一成不变的五年发展规划时代已经结束。您需要为旗下所有产品制定一套针对产品及服务发展规划以及创新战略的行之有效的审查机制。这需要领导层从实际出发，去掉作用不大的产品和服务种类(并重新分配资金) —并增加最有潜力的产品和服务(并制定可取得成功的主流产品最终计划)。这就表示，企业应让各业务部门共同参与，并保持各部门沟通交流畅通。

这需要高超的平衡技巧。但真正的问题在于，它可能会产生更多企业无法控制的干扰和不确定性。这也是为什么选择正确的执行负责人并让CEO亲自参与进来是如此的重要。