除了KPI和OKR，为团队设立目标，它也很管用

无目标的努力，

有如在黑暗中远征。

编者按：如何让员工表现更出色是所有企业的难题。KPI就是手段之一，但之前因为一些负面的事情KPI已经受到了抨击，甚至得到了kill people idea的坏名声。但是这并不能说明目标是个坏东西。KPI可能只是把目标用错了方式。相比之下，OKR（目标和关键成果）通过让所有目标的公开透明化（下级也能看到上级的目标）来协调公司的整体表现。目标科学思维又在此基础上更进一步，利用人类行为心理学对其进行涡轮增压，提高互动，养成习惯。我们看看BetterWorks是怎么做的。

1980年代中期，英特尔的格鲁夫和Oracle的Gary Kennedy都开始利用传统模型给公司设定目标。他们开放出来的这套方法就是所谓的Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系——后来又经过了Google的调优（至今仍忠实地履行）之后一下子变得出名起来。很长一段时间以来，它都是公司用来进行规划和协调的最新也是最好的工具。 不过现在一种新方法已经出现了，它就是：目标科学思维（Goal Science Thinking）。

目标科学思维，是以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种方法。这套方法把我们一般人用来养成好习惯的所有技巧和手段都利用上了——只是把它们重新想象一下，用来帮助大型团队牢牢把握住业务目标。

这一切都是一家叫做BetterWorks公司的业务范畴。BetterWorks的CEO是Kris Duggan，他把“dogfooding（自己试用）”这个词提升到了一个全新的层次。 BetterWorks致力于为Kroger、Pact以及AOL等公司开发具有领先优势的目标跟踪软件，为此他们利用了自己的产品来制定开发出更好产品的目标。在这一过程当中他们发展速度惊人——仅仅去年就新增了50名新员工，让它的软件扩张能力接受考验。

在这次独家专访当中，Duggan跟我们一起分享了目标科学思维如何能让公司目标更加面向数据驱动并具备协作性，也因此最终变得更加成功。在这过程中，他披露了一些令人惊讶的数据，这些数据跟制定和追求目标的方式有关。此外，他还解释了为什么我们需要新标准来真正做到最好的原因。

数字说话

在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks团队已经完成了一些研究。以下是其中一些比较有趣的发现：

• 采取正式目标设定做法的公司，每年在财务表现方面处在顶尖水平的几率要大3.5倍。

  
  

• 只有7%的员工报告说已经完全理解了公司的战略，以及 帮助了 他们达成公司 期望的 目标。

  
  

• 一般员工每次只能致力于3到5个目标。

  
  

• 在全年当中每2位资深领导中只有1位会修订目标。
  

  
  

• 经理级的员工当中每3位有1位会在1年当中修订自己的目标。

  
  

• 一线员工当中每5位有1位会在1年当中修订自己的目标。

所以，虽然领导已经尽可能引入流程，让员工跟整个公司的目标关联在一起，但他们仍然失败了。这有几方面的原因，我们会在下面深入探讨。这里显然有很多机会，但执行起来需要帮助。

一致性与可见性

据说BetterWorks的员工100%都参与到目标制定中，并且甚至从签到到审核的整个过程都会积极致力于目标的实现。他们的这套系统把一致性和可见性都给最大化了。

首先，公司的每一个人都能看见其他的目标。不存在任何的秘密或者隐秘议程。这里已经没有等级之分——下级可以查看上级经理的目标，甚至其他完全不相关团队经理的。

有趣的是，BetterWorks发现，相对于关注自己的目标，下级更喜欢监督上级的目标，这个比例要高出20%。显然大家对这类了解和透明度都非常渴望。在更老更传统一点的体系里面，这是不可能的事情。只有经理可以审核下级的目标。

让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件。

为了让目标有效（比如起码有实现的可能），必须由个人起草自己的目标，然后交给经理审核，再由双方跟踪。如果真正透明的话，你会知道自己的目标跟经理的目标、整个公司的目标，以及同事的目标是有关联的，而不是相互冲突的。

OKR与目标科学思维的一大区别是，后者的目标可以有跨团队跨部门的多个贡献者。 比方说，Duggan可以是公司沟通负责人某个目标的贡献者—比如推出若干介绍公司的文章。销售也得跟营销合作来沟通如何传递信息。营销必须跟工程配合才能真正理解产品。可见性使得这种层次的协作不仅可以实现，而且还能得到记录和监控。

Duggan说：“我们发现有跨职能贡献者参与的目标完成情况总是更好。整个公司都能看到的目标要比私有化的目标检查率高10.4%”

在此基础上，每个季度大家都更容易把自己看成是公司大目标的贡献者。每个人都在讨论个人目标如何与公司的主要目标协调，但是它们之间的关联还是看不见的。所以这就需要有明确的表达，比如某人点击一下按钮，说某个团队的工作贡献是最高水平的，BetterWorks已经见识过这种动作的威力了。

值得指出的是，把这类功能做到你的目标设定里面未必需要利用 BetterWorks。像Google Doc这样简单的工具也可以，只要把那些工作对公司的各项目标有贡献的人的名字列进来就行了。

一致性也至关重要。 BetterWorks建议每季度设定一次目标，并且要全公司参与，这样好平衡自顶向下和自底向上的优先级（Duggan给公司一周的时间制定自己的目标，并且对整个公司提出想法）。行为科学家Gary Latham不久前发现， 参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。这应该成为每一家公司的目标。

然而季度性的对话却比较少。所以BetterWorks的领导层每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况。

Duggan说：“对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在——实际上大部分人都这样。你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。”

去年，BetterWorks在一家大型互联网公司进行了实践。这家公司有将近1000名员工，他们都采用OKR，只是做法都不标准。一些部分用Asana。一些用Google Docs。这种碎片化损害了领导层围绕着目标制定给出同意指令的能力。而当大家都采用了同一套系统之后，他们总共制定了20000个目标，得到了80000个关键结果。第一季度，有60000次的目标查看的都不是自己的——换句话说，一个季度之内大家平均看了12个别人制定的目标。

人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。

要想把可见性和一致性都落实到位，最简单的触发器之一可能是一对一面谈。 因为面谈双方都想看到并理解对方的目标。这样的话他们就能提供更有针对性的反馈，帮助监控进展，还可以更好地理解怎么相互帮助和支持。为了获得所有这些好处，要在一对一面谈之前让每个人都评估一下对方的目标，要在全公司都推广这种做法。

Duggan说：“这是一次很重要的对话，通过这场对话可以了解到事情的进展情况，什么地方会受阻，以及周围其他人如何可以帮助排除那些障碍。目标在每一场一对一对话之前和之中应该都能得到提升。”

锻炼“目标肌肉”

Duggan说：“一些公司执行任务的“肌肉”的确很好——他们随时都能完成很多小事情，感觉真的很有生产力——但是他们的“目标肌肉”真的很弱。因为在所有这些活动背后他们往往缺乏深思熟虑、没有方向。如果你的公司是这样的话，就一个健身运动者来说这属于失衡，手臂很粗，但腿很细。”

锻炼“目标肌肉”，也即定期有效地利用目标来完成优先事项的最好办法，是无情地、不断地反复进行互动。

据BetterWorks，在一个季度之内目标所有人查看自己目标10次或以上的话，目标实现的可能性要比仅仅看1、2次的那些高21%。有机制来强制定期做这样的事情是值得的。

这些工具当中最强大的当属社会强化。无论你用什么系统来记录和跟踪目标，都强烈建议尽可能让同事之间相互可以对对方的目标和关键结果进行评论，并且定期提供反馈。

这些评论可以是问题、建设性批评，也可以是表扬和鼓励，这都没关系。 重要的是它可以激励大家不断回到目标上面去看看别人说了什么。如果可以做到的话，最好可以跟Slack、推送或者电子邮件挂接起来，方便对方知道。

Duggan说： “有个实验是这样的，就是让人写下自己的目标，分享给朋友，然后每周都把进展情况告诉朋友。相对于只是自己写下目标的人来说，他们的成功率要高33%。”

要意识到任何多样性对促进行动都非常重要。每次回去看看评论或者只是同事的一次点赞，他们都会检讨一下别人写的东西，考虑一下项目的现状，然后提高努力。

BetterWorks把这种认识又提高了一步，对于那些围绕着目标开展社会化活动的员工予以奖励。比方说，每一个季度末他们都会给检查自己目标最多、对别人目标评论最多等的人颁奖。

利用社交活力还有一个好处：可以鼓励你最有影响力的团队成员设定雄心勃勃的个人目标，并且邀请他人加入。在BetterWorks，有一位工程师设定了一个目标，要在一个季度内做20000个俯卧撑，并且发出电子邮件说别人如果愿意的话可以给他"捐赠"俯卧撑。后来有超过10个人愿意加进来给他的目标做贡献，最后他们一共完成了24000个俯卧撑——比原定目标超出了20%。后来更多的人又陆续设定了仰卧起坐、骑车、抓Pokemon等类似的目标。

相对于商业目标，个人目标天生就是情绪化的，容易唤起同理心，并且能吸引不同程度的兴趣。通过在全公司内鼓励这种行为，你可以刺激大家更频、更深入地与同事联系。这强化了围绕着目标进行协作的做法，还会让大家更频繁地再访自己的目标。

锻炼“目标肌肉”的另一个机制是让大家对查看进展上瘾。

Duggan说：“量化自我运动，比如像FitBit、Jawbone等活动跟踪器，已经证明了大家希望获得频繁、可衡量以及可视化的反馈，而图形化则是关键。当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。”

有些软件能让你的团队看到好看的进度条，假设你买不起这样的软件，没关系。你一样可以让他们看到自己的进展情况。这可以是一个不断加长的完成项目和任务列表。或者是一个把完成的行变成绿色的电子表格。无论形式如何，作为你的目标系统的一部分，你都需要一个用户友好、容易消化的完成反馈。

当大家有能力推动目标进展，并且看到进展情况时，他们大脑的愉快中枢就会被点燃。同样是大脑的这个区域也喜欢看到推特被转发和Faebook帖子被点赞。如果你让他们可以方便地用这种方式把自己的进展图表化，他们就会频繁地做这种事情，然后也会更频繁地想起自己的目标，并因此完成更多事情。

塑造员工这样的行为不可能一夜实现。不要指望提供了社会化工具和进度工具之后，所有人就会马上喜欢上你的目标设定系统。Duggan 说：“要给自己2-3个月的时间，通过不断增加的互动来锻炼出目标肌肉。要从你的中层经理做起，从而做出积极表率。利用对这套系统狂热的‘目标大师’在普通员工进行宣传和教育。你会看到他们转化的。”

30天的启动期

作为新产品早期采用者的大本营，初创企业往往很愿意尝鲜，试用大量的新工具，但是很多最终都会放弃。对于目标类工具来说这种事情太常见了，因为它最需要的就是坚持不懈。但是，正如Duggan所发现那样，大家往往能够坚持使用自己一开始工作时接触到的工具。

“如果你希望某个app或者产品成为永久的文化试金石，在培训过程当中就要把它集成进来。”

BetterWorks就用自己的目标软件来快速跟踪新员工的生产力，同时让目标设定一开始就是默认工作。

说实话，如何让新员工有生产力这件事让我彻夜难眠。

Duggan有一套叫做30天启动期的培训机制。

这件事从招聘经理给新员工发送欢迎邮件开始。当然，里面会有一些介绍信息，团队人员简历等等。但是里面还邀请他们马上用BetterWorks创建目标——一个他们打算用头30天完成的目标——完成要有关键结果和里程碑。（要求他们要有闯劲。）

而经理的工作就是迅速进行评论，既有表扬，也要对员工建立的目标提供反馈。这让他们进入发表评论和看别人对自己目标评论的节奏。同时这还可以在员工和经理的沟通和期望之间划出清晰的界限。

Duggan说： “这推动了一场健康的对话，有效地在30天内让新员工知道‘碾压’在我们公司是什么样子的。从我的经验来看，让某人跟公司协调一致的最快办法，就是演示成功是什么样的。”

这个过程让新员工养成了公司希望的沟通方式。比方说，研究表明，制定积极目标可创造更大的成就。假设有个目标是“15个问题不要答错3个以上。”这属于消极目标。积极的设定应该是这样：“15个问题答对12个。”这鼓励大家尽力而为而不是避免失败——语言对结果的影响至关重要，即便看似微妙的差别也影响很大。也是大家愿意制定更高目标的原因。主动追求更高往往收效更好，即便目标并不能完全达到。只要员工定义好了自己的目标，并且有能力实现且没有任何冲突的话，在难度与工作质量之间往往具备正线性关系。

要想让目标设定在你的公司见效，全员参与必不可少。从培训开始是朝着这个方向迈出最有力的一步。但是也需要严格执行来推进。Google每年要跑4遍类似这样的系统，迄今已经执行了17年了，但还是不够完美。

Duggan说：“目标科学只是工具，不是宗教。不过如果你做得合适，它对你的企业以及如何获得惊人结果还是有相当影响的。”