真相！中国实体店倒闭潮到底有多凶猛！（深度长文）

随着电商行业的崛起，新一佳等百货实体店受到冲击，而日益增加的场地租金及人力成本，让百货经营迎来了转型“阵痛期”。现在实体很难做，没有互联网的实体都是在耍流氓。

又一个百货商场面临倒闭： 新一佳深圳多家门店停业，昔日商业巨头风光不再营业额曾达170多亿。

近日，有网友爆料多家新一佳已经倒闭了！这个许多深圳人耳熟能详的百货标杆企业曾经风光无限，成立于1995年，接受过国家主席的视察，营业额曾达170多亿，曾获得广东省民营百强企业称号，曾经是业内翘楚……却为何会沦落到到关门歇业这般田地？

老牌百货商场  面临“经营寒冬”

在中国零售业界，人人乐是一家不容忽视的本土超市企业。在深圳，人人乐是唯一一家与国际零售巨头沃尔玛、家乐福等竞争过的本土企业。自1996年成立以来，人人乐曾经获得“中国企业500强”等社会荣誉，顶着“成功实现跨区发展的零售连锁企业”的光环，于2010年成功上市。

然而近些年来人人乐的业绩却一直下滑，2014年关闭18家门店，全年净利润亏损5.89亿元，2015年全年亏损达3.5～4.5亿元……  

其实早在2013年，百货商场的颓势就已显现！岁宝百货上半年亏损额比去年同期增加6272万元；茂业国际上半年净利润出现14.9%下滑；仅天虹商场上半年实现净利润增长4.93％，但净利润增长低于收入增长……　零售业惨淡状况可窥见一斑。

原因：电商冲击＋高额房租

当今社会的购买主力已变为80/90后，他们都更加青睐网购！从2015的淘宝"双十一"总成交金额为912.17亿元就可以看出。

这是什么一个概念？去年深圳万象城的销售额为62亿，也就是说淘宝一天的销售约相当于万象城一年销售的15倍！

而许多传统企业近年来扩张太快，现金流成最大风险！比如新一佳开店的时候，感觉不错，但是十多年来，店面翻了n倍，却忽视了资金链问题，导致资金断裂。

此外，住宅限购推动商铺投资！

这几年因为住宅限购，商铺投资很热，涨幅一直远大于租金涨幅，因此，租约到期后，房东都不可避免要涨租。

虽然不少百货店位置较好，然而随着时间推移，租金水涨船高，而偏偏各大传统百货利润不尽如人意，收入抵不过房租，关门歇业在所难免！

2015百货业关店名单

2016上半年主要零售企业关店名单

毋庸讳言，当下百货业已然身处外困内忧的窘境，正在遭遇前所未有的寒冬。

从外因方面来看： 宏观经济换挡降速、商业网点盲目扩张、顾客消费多元转变、电子商务大力冲击、新型业态快速发展、反腐倡廉持续深入等诸多因素，都在深刻影响着百货业的经营和发展。

从内因方面来看： 与电子商务的客户思维、购物中心的消费体验、奥特莱斯的平价精品以及便利店的方便快捷等相比，传统百货业显然是存在多方面不足的。究其原因，主要有以下几个方面：

一、经营理念滞后消费变化。 习惯于以商品为中心，而不是以顾客为中心，经营筹划往往是简单的商品堆砌，缺乏对顾客消费变化的深入研究和有效满足。

二、经营模式乐于简单粗暴。 钟情于联营模式，怎么省事怎么来，核心经营能力逐步丧失，同质化现象严重，服务水平难以提升，商品价格居高不下。

三、经营定位过于追高求大。 一味地追求大品牌、高定位，与民生消费渐行渐远，缺乏足够的客源基础和有效的区域特征，对“三公消费”依赖明显。

四、营销方式习惯千篇一律。 过分依赖价格手段，打折返券非此即彼，个性化、精准度、互动性、体验感等明显不足。

五、技术创新缺乏果敢坚毅。 对新技术既爱又恨，缺乏主动进取精神，决策和行动上往往瞻前顾后、浅尝辄止。

高房租撵走店老板 ，一月卖2580个包才够交房租

最近，这份全球实体店阵亡名单在朋友圈广泛流传，零售业萧条、百货关店、达芙妮等本土品牌退败……在电商、房租、消费者习惯改变的多重作用下，实体店大洗牌的危机又一次被推到台前。专家表示，2015年连锁百强销售规模增长仅为4.3%，是历年最低。实体店已突围多年，但前路仍然漫长。

北京新街口北大街两侧一直是服装店林立、购物方便的逛街场所。闲暇时走走逛逛，顺便淘几件款式不错、价格合理的衣服鞋帽，也是一件乐事。可是最近几年，眼看着路旁的小店一家家关闭、换品牌，渐渐冷清，风光不再。

日前，刚立秋的北京依然闷热。从地铁积水潭站出来，沿着新街口北大街一直往南走，粗略数过去，十家小店中起码有一半多写着“甩卖”、“清仓”，理由多是“合同到期”，还有两三家已经拉上了卷帘门，完全处于闭店歇业状态。原来熟悉的衣服小店已经换成了一家家卖包子、肉饼的地方。一家服装店从房租更高的沿街店铺退守到胡同内部，为招揽顾客，只好把“全场特价”的红色促销牌挂了一路。

通过店门口的转租电话，记者联系到一位要转店面的老板。他告诉记者，虽然租约是明年4月份到期，但因为生意难做，已经准备搬家了，“主要还是房租太高”。这位老板透露，新街口这边客流量还可以，只是自己所租的店面上下两层一年租金就要150多万元，平均一个月12.9万多元，再加上前期装修花费，经营压力太大。现在店里正在甩卖女包，卖一单便宜的能挣20多元，最贵的也就50多元。即使按照最贵的50元计算，不考虑其他成本，一个月要卖2580单才够交房租。这位老板说，为了分担房租压力，这街上不少店面都是两家或三家合租。

“阵亡”名单频现大品牌

其实，不止街边小店出现关门潮，位于商圈中的达芙妮、美特斯邦威、李宁、真维斯等品牌鞋服店铺也都在迅速缩减门店。据达芙妮发布的2016年上半年盈利预警报告显示，仅今年上半年，达芙妮就净关店450家，包括400家直营店和50家加盟店。曾经风靡一时的美特斯邦威经营状况也不乐观，2013年还拥有直营店和加盟店近5000家，到2015年末已经仅剩3700家，销售店面减少约四分之一。陪伴“80后”的真维斯，4年之内关闭了1012家店面，到2015年只有2249家零售门店。

在微信朋友圈流传的那份全球实体店阵亡名单，更是透露出实体零售的惨淡。据这份阵亡名单显示，2016年上半年，一、二线城市主要零售企业关店超过八成。中国连锁经营协会发布的中国连锁百强报告统计也显示，2015年连锁百强销售规模2.1万亿元，增长仅为4.3%，是历年来最低的一次。百货业态甚至出现了0.7%的负增长。

中国连锁经营协会相关负责人表示，“今年实体店确实到了一个生死存亡的时刻”，但专卖店、便利店均实现了两位数增长。实体关店并不完全是因为电商冲击，还有实体经济增长乏力，人工成本、租金成本、税费成本高企蚕食本就不高的利润等原因。上世纪90年代末，连锁店开始大发展，房租一般10至15年到期，近期大部分房租到期，房租成本增长至少翻番，部分毛利率低的超市百货已经无力续租。

业内人士指出，电商冲击、房租上涨等都是最直接的原因之一。但是比房租、人工、电商冲击更厉害的，是在这些持续因素影响下，消费者的消费习惯所发生的变化。消费者的消费行为、意识，对消费便利性的追求，对技术的依赖等才是更重要的原因。另一方面，传统商业在转型方面动作比较缓慢。百货业这些年一直在突围，苦于没有找到合适的方式方法，没有跟上消费者的变化。

频临倒闭的百货业如何涅磐重生？

近年，曾经风光无限的百货行业面临着店铺门可罗雀、门店业绩下滑、商场关店潮、物业高空置率等残酷现实。电商冲击和运营成本增加是导致行业压力增大的部分原因，但百货行业今日困境的决定性因素却不在此，缺少对消费者体验和用户需求的深入理解及实践才是当下困局的根本原因。

处在转型升级关口的百货行业如何涅磐重生？结合主要消费者群体及其购物行为变化的理解，百货行业可以围绕更方便、更专业、更高性价比、更具体验性四大核心点进行业态重新定位，在场景化、游戏化、智能化等方面更多满足消费者的体验需求，并通过分享和参与来满足消费者的成就感。未来，能够满足消费者在商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速发展。

传统百货行业的严酷现实

根据2014年百货上市公司业绩TOP30排行榜，18家百货企业年度销售、利润均出现不同程度的下滑。2015年业绩下滑趋势更为明显，根据iziRetail的抽样调查，全国60%的百货商场上半年业绩处于下滑状态。不良的经营业绩下，近年来百货行业关店如潮。2013年，知名传统百货企业关店共计24家；2014年共计23家；2015年，知名传统百货企业关店已达63家。高商业地产空置率是另一个严峻问题。在城镇化的背景下，部分房企提前布局商业地产，目前中国的商业地产规模已跃居全球第一。然而，由于经营与消费力的不足，我国不少大中城市、甚至三四线城市的商业地产空置率逐步上升。据统计，沈阳、北京、成都、广州、天津、南京等城市的优质零售物业空置率已经超过6%的警戒水平。

严酷现实背后的因由

对消费者而言，"一站式购物"和"有吸引力的价格"曾是百货行业突出的两大核心价值，而电商的出现及蓬勃发展，极大地弱化了百货实体门店的这两大核心价值。过去八年间，电商销售从占比1.2%提升到2014的10.6%,超越连锁零售百强销售占比2%以上。电商的蓬勃发展快速挤占了百货行业的市场份额，分走了近半江山。

此外，租金和人工是百货行业经营中最大的成本项。以大型零售企业为主的连锁百强为例，近年来连锁企业续约房租成本平均上涨约30%,人工成本平均上涨15%.日益增加的运营成本对净利润率平均水平在2%-3%的零售业而言，确实是极大的挑战。

然而，传统百货行业今日的困境决定性因素不在电商的发展，也不能归因于成本的快速增长，缺失体验、远离需求才是百货行业败退的根本原因。

首先在坪效管理模式下，传统百货更擅长"规划"内部的经营面积，每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌，甚至不惜不断缩减公共通道，在"品牌"拥挤的场所内购物，消费者体验极差。

其次，传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费，长期的"二房东"赢利模式，使得百货运营商在消费需求管理能力、消费体验优化能力以及商品管理能力方面并未获得较大的提升。由于疏于培育自身核心竞争力，缺乏对品牌的整合能力，依存于商圈优势，百货行业难以抵抗外部竞争。

传统百货的创新之路

考虑到国内消费收入保持增长，电商规范发展后将逐步丧失低成本、低价格优势，以及线上和线下融合趋势等因素，百货行业不会消亡，但传统百货模式已悄然退出。

1.重新定位

百货行业的创新首先是定位和盈利模式创新，定位和盈利模式创新则是在明确目标消费群体的基础上进行主题和业态定位的创新。未来百货行业需重点关注中产阶级，他们不仅是主要财富的控制者，还是未来消费的主力军。预计到2022年，中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达76%,他们在非生活必需品和服务的开销将更高，愿为高品质和知名品牌支付溢价。

结合对主要消费者群体以及消费者购物行为变化的理解，传统百货重新定位可以围绕以下四大核心点进行转型升级。

更方便：社区专业店作为提供给消费者更方便的典型业态，具备地利人和优势并兼具与线上渠道竞争的差异化优势，为消费者提供更专业的服务与更丰富的品种，是未来拥有潜力的业态。国内品类专业店已在多个品类中形成规模，其中多个领导品牌的线下门店社区化、专业性已逐渐显现。对于百货零售企业来说，可以引入成熟的社区专业店以增加对目标消费者的吸引力度。

更专业：根据目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，强调特色品类，打造品类专家形象，放弃大而全，为目标客群提供更精准的品类、服务及购物环境，在同质化竞争中打造自身特色，提升消费者体验。

更高性价比：目前百货业对于商品价格影响力薄弱甚至缺失，百货企业可以利用自身渠道品牌背书的影响力，对于技术、质量要求不高，更强调性价比的必需品品类是其开拓自有品牌的品类首选。

更具体验性：未来的百货更需要着眼于生态圈、粉丝团的构建，通过差异性体验，增强消费吸引力，而不局限于"卖货+收租".百货主题创新就是解决百货门店"千店一面"的问题，满足差异化消费需求，营造差异化购物体验氛围。

2.布局线上

消费者网上购物已成为生活常态，搜索快捷的"懒人购物模式"省心省时，线上线下融合是百货行业未来发展的必然。就目前传统百货转型而言，布局线上只有一个目的，即为消费者提供更好的购物体验。所以发展O2O模式，除了满足线上购物需求、增加流量外，百货企业更应着手定义大数据应用场景分析，优化内部消费需求信息收集系统，以帮助企业精准了解消费需求，更有效地进行信息推送提升，改善购物体验。

作为传统零售企业O2O模式发展，需要以线下门店为核心，通过拓展线上渠道、加强线下体验实践O2O全渠道策略是传统零售商转型的两个主要思路。线上线下同价，以及线上线下产品/服务互补是传统零售企业拓展线上渠道的有效方式，传统零售企业允许消费者直接到线下门店进行退换货，线下门店主动引导消费者到线上购买暂时售罄的商品。专业化、定制化、多元化的服务可以加强线下渠道消费者体验和粘性，传统零售企业在这方面具有得天独厚的优势。

3.经营创新

自营、深度联营是传统百货突围的两个方向。目前国内大部分百货企业的经营模式以联营为主，反观国外知名高端精品百货连卡佛等，其成功的关键因素之一就是采用买手制模式并拥有优秀的买手团队。百货店应增加自营比例，根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色，打造精品百货与本土特色百货相结合，这既有助于摆脱"二房东"的尴尬境地，不受制于主流品牌，又可以突出自身特色，规避同质化带来的恶性竞争。

当然，自营面临着较大的风险和变革难度，深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式，参与部分品牌尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理，与品牌商形成深度合伙人机制，帮助品牌提升销售绩效，实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平，同时帮助百货企业逐步培育商品、品类规划管理能力。

4.管理创新

众包模式：将百货公司作为一个开放平台进行运营，让有意愿、有能力、有资源的人在平台上发挥更大的价值，是未来传统百货优化管理的一个创新方向。设想未来的业务场景：商场美陈、门店管理、线上销售、营销活动、社群运作、客户维护等百货公司日常的管理工作都可以通过众包模式找到更具效率和能力的个人或组织进行合伙运营，让消费者参与经营、管理，并通过实际绩效获取回报，百货公司则通过共赢的利益分享机制获取可持续收益。

运作客户：不再依赖品牌或促销活动，而是将消费者按需求喜好分群，并通过社团的形式进行沟通维护，也是未来百货管理创新的一个突破口。百货公司运营团队以经营消费者为主要工作，以"流量"获取为核心指标，以提高消费者体验为最终目标。

工业化和科技进步使消费者在获取商品方面已得到了很大程度的满足，他们期望在购买商品的同时，更多满足其体验和参与的需求。在有阶又无界的消费市场环境中，把握并顺应时代发展趋势，关注并满足消费者体验的商家才能成为赢家。

日本百货业已基本完成转型蜕变

本文以日本关东关西各自代表性的百货如大阪阪急梅田、新宿伊势丹以及其他百货为例，剖析他们是如何成功实现转型的，希望能带给国内百货业些许启发。

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阪急梅田本店

• 扩大面积、吸引人流

改造前B1—F9，建筑面积11.6万平米，营业面积约61000平米，改造后从B2—F13，建筑面积14万平米，营业面积约8万平米。改造投入600亿日元，2015年回收完毕。扩大面积后客流量明显提高，开业当日，客流量20万人，销售18亿日元。

• 更新商场定位

实现剧场型百货店。20%卖场面积没用在商品销售，将商品零售店转成生活情报交换站，让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。

向顾客提供新的生活方式情报。这个店的运营目标不是满足顾客需求，而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。

• 经营布局上满足所有人群

从童装到职场白领，从男装到女装，从知名国际品牌合计到设计师个性化品牌、青春时尚用品、品牌主题展示。而不再仅仅局限服务某一类人群，更多的选择将吸引更多的客户。

• 建立独立的食品销售渠道

2003年9月成立阪急泉南公司，租赁大阪南部农田，培植有机蔬菜，2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市，既有当地风味儿，也引进很多外国风味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌（LaMaison du Chocolat）只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。

• 设置大量的休息区、可以延长顾客在商店的时间

B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食，合计14个店，800个席位，13层为餐饮街，直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所，每个都配备婴儿打理台，女性厕位增加1.4倍，共计174个，女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。

为员工提供专用通道，休息区，占用面积规模比例在日本百货店数第一。

转型总结

① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变；

② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变；

③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变；

④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。

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新宿伊势丹

2012年春天开始大规模改装，2013年3月6日重装亮相。改造投资90亿日元。

• 设置艺术馆，提高商场品质感

将商场变成艺术馆，追求艺术馆效果，把各种艺术元素体现在商品展示中。发布最新商品信息的艺术画，1—2周变化一次。将VMD的思想提升到艺术化高度，有中国游客以为是绘画艺术展。

• 设区域节点，可聚集人气

作为动线回游起点、连接点，在2、3、4层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域，设计成展示区。按10天（旬）为周期展示传递商品消息。

• 明细商场分区，增加顾客回购频度

设计者将一楼设置成三个分区，一个是体现商品本身价值的永恒高档奢侈品区、二是体现时尚流行的摩登快时尚区、三是针对生活实用必需品区。三个分区强化“体验”特色，相比改造前的化妆品与女鞋、配饰杂品为主的组合方式，顾客回购频度明显增加。

• 品牌增加，巩固形象

品牌增加到150个，巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个，散仓就在卖场对面，取货距离缩短，实现了“不让顾客等待”的目标。

• 增设特色专柜

设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜，满足特色化需求。

转型总结

①打造顶级国际一流的时尚艺术馆，是亚洲百货中最杰出的一个；

② 《买手手册》，使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势；

③ 2013开始，开设300—600平米多品牌专门店（MI PLAZA），在羽田机场开设两家，在其它地方预定到2016年开设150家；

④ 2014年1月31日，成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安，原来三越的两个企业，停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工，2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店，是伊势丹面对市场萎缩的应对创举；

⑤ 回归原点：大西洋社长说，他改革的关键词是“回归原点”（原点回帰），意思是向顾客需求的起点回归。意思是在顾客最需要的时点，将商品折价卖给他们。

转型蜕变思路

1/  网络化创新探索

虽然各百货店都开展网上营销，但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。

百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹，其社长大西洋认为，伊势丹网络销售方面做得并不好，在线库存SKU只有5万多个，今后争取尽快做到20—30万个，从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术，现在还在探索。

2/  差异化清晰定位

百货店综合化以后，总体趋向20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求，阪急、近铁作为大阪的老店，均大幅度增加20岁客层产品。

银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群，日本桥三越重点关注老年忠诚客群，新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。

3/  普遍化跨业经营

各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念，大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积。银座三越业绩结构：男装占20%，女装占40%，超市及食品馆占30%，生活家居杂品占10%。

普遍引进国际旅游等其它业种产品，比如银座三越特设中国独生子女专卖区，大丸及J三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店，伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电器的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。

4/  个性化创新吸客

除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外，引入大量杂品、个性化设计师产品，同时，在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，有效增加客群滞留时间。

比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动，京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。

5/  人性化开放体验

除了京王百货还有陈旧的经营痕迹，其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%的营业面积用于其它功能类。

季节主题展示区（含橱窗）、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化，比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果，称得上亚洲百货业的风向标。

目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局，在日本百货店已经找不到类比对象，换句话说，日本基本完成去传统百货化任务。