吴伯凡：真实的创业到底有多难？

TMT分析师观点 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

创业到底有多难？美国一项针对创始人和CEO的调查显示，如果创业者必备的素质技能满分是100的话，实际调查结果的平均分只有22，所以伯凡老师说，做CEO和创始人是一个有点“荒诞”的职业。其次，创业没办法先学再做，必须先下水，冒着被淹没的危险边做边学，并在“管人”和“管自己”两大课题上反复历劫渡劫，百般锤炼，其中尤以“管自己”为甚。领教工坊这五年，陪伴着两百多位这样的创业者们一路走来，每一个人都是不畏艰险、迎难直上的勇者，向他们致敬！

大家下午好！

我没有创过业，在一群带着激情带着智慧在创业的人面前讲怎么创业，真的有点荒诞。好在这些年不停的在跟创始人接触，目睹了很多很多的真实的创业案例，有些案例能看得比较真切，血淋淋的事实也接触了不少，今天我想跟大家分享一个话题叫“真实的创业有多难”。

通过做一个创业者，而成为一个创始人

在座的各位可能有的在为钱奔忙，有的已经拿到自己想要的投资。不管拿到钱，还是没拿到钱，应该记住很俗的话：“能够用钱解决的问题都不是问题”。

真实的创业到底有多难？

美国有一个调查，不仅仅是在硅谷，在全美国范围内对创始人和 CEO 做了一个调查，他们设计了一个问卷，就是作为一个 CEO 你必须具备哪些素质，你必须要做哪些事情，以及你要拥有哪些基本技能。这个问卷总分是 100 分，最后答题得出来的平均分，大家可能猜不到， 22 分。

做 CEO 、做一个创始人，是一个有点荒诞的职业。 首先，没有人教你怎么做，你只能够通过做一个创业者，而成为一个创始人。就像我们不能学会了游泳再下水，你要学会游泳就必须下水，你必须要在不断的被水呛得面红耳赤，甚至是遭遇生命危险的情况下，逐渐学会游泳。所以做一个 CEO ，做一个创业企业的 CEO ，当你拿到钱以后，你应该迅速地意识到这一点—— 创业的 3C ：第一个 C 是性格，第二个 C 是能力，第三个 C 才是资本，资本是排在最后的。

今天微链主办方给我出了一个题目叫“卯榫之创业”，什么叫卯榫，比如建造天坛。在天坛上找不到一个钉子，在古人眼里钉子是不详之物，棺材才用钉子。整个建筑物支撑起来，必须是木头和木头密切咬合，咬合要非常的紧，同时不至于紧到把接口的地方顶破、胀破。所以做榫头用卯接的时候，是需要非常非常难以言明的隐性知识。

稻盛和夫曾经讲他碰到一个木匠，这个木匠给日本修神庙。日本建筑是木头建筑，神庙修复过程中，把新的木头弄到旧的建筑里经常出问题。那个木匠说，我年轻时，一个木头既是有脾气的也是有秉性的，它在春分前砍伐的或春分后砍伐的，放多长时间，在水里泡多长时间等等，必须有清晰的了解。一个木头和另外一块木头接在一起的时候，它们脾气要是相合，它们能够一直紧紧的接在一起，如果脾气秉性不一样，做出来好像接上，过一段以后会出现裂痕，会很紧密，或者变成非常松驰。所以做一个杰出的木匠真的很难，就像做一个杰出的 CEO 也非常非常难。 这个木匠说，只有他意识到这些木头的秉性以后，他才最后成了一个杰出的木匠。

我们今天来看看，做一个杰出的 CEO ，尽管你现在很菜鸟，完全不知道做一个 CEO 应该具备哪些东西，但是你只要像一个笨拙的木匠那样，从学徒工一样的开始做，做你的木工。而且时间给你并不多，因为资金和机会的成本都是非常高昂。

警惕创业中会出现的“混蛋”

大家一说到做领导者，首先是要管人。人如果你管不好，后面的产品和利润你都难以实现。但管人的事情，大家又认为好像又是最简单的，产品开发反而不简单的，要实现利润就更加难。 实际上，人之所以我们自己觉得他容易管，是因为有很多隐性的指标我们并不知道。

我们犯了错误，但我们不知道自己犯了多大的错误，我们甚至会自以为是的用一种非常错误的方式，在自己的公司里从事一种自己绝对想不到的破坏活动。

所以有一年的哈佛商业评论他们做调查的时候，说一个新创的企业最重要的十条规则，最后大家一致的选出来第一条规则，叫“不要混蛋”。

如果一个公司里头出现“混蛋”，引进来多少资金都没有用。 一个“混蛋”他的资产值是负多少，你很难说。你融进来 5 个亿，可能一个“混蛋”，或一个“混蛋”带出来一群“混蛋”，把你 5 个亿像黑洞一样悄然的吞食掉。

我们再想一想，你可以引进所有东西，你可以防范，你可以防范用笔能写下来清晰的显而易见的风险，但有一个风险很难防范——你的公司有“混蛋”。 这个“混蛋”也许是别人，也许更有可能是自己。

「隐形债务」

我们常常因为拿到钱以后，觉得自己一下子不缺什么了，我们可以不欠债务，但从这一刻起你开始欠债，欠会计账目没法衡量的债。

举一个例子，你突然招到两个非常满意的一直在找的人，本来你只想找一个，结果你竟然找到了两个，而且这两个人能力相当，都非常的优秀，你很得意。第一，我把这两个人都放在这个公司里头，哪怕是两个人干一个人的活，也许我都值了，因为如果被竞争对手招过去那就麻烦了。再说两个人，如果处理得当，“ 1+1=11 ”那就更好了。

但是这两个人放在这个公司里，下面的人立即产生疑问，我到底跟谁汇报？到底谁真的说了算？两个人之间也会互相较量，我在公司的地位到底比他高还是比他低？最后“政治”来了。所谓“政治”是存量思维在现有空间里如何获得更多的空间。这样，两个人最后陷入没办法干事，而且让他们底下、他周围的人也没法干事，让整个公司拖入办公室政治的漩涡当中。

所以你觉得你找到了两个很优秀的人，这对于找到了钱以后的那些创始人，是非常非常看重的一个机会，是天赐良机。但是这里头你要是处理不当，你就在欠债。这个债你自己还不知道它是高利贷，只是随着时间的推移，最后会让你付出非常惨重的代价。

还有一种清楚。有一个人，即使他不是那么优秀，但是这个时候你离不开他，他突然拿出一份别的公司提供的 Offer ，跟你说他们给我多高的工资我现在要走。你觉得现在公司刚刚成立，他一走不仅事情被耽误，而且会引发一些不好的东西、一些不好的暗示，所以你就说这样吧，他给你多少钱，我就给你多少钱。这件事情好像过去了，他留下来了。

但其实这里头又欠下债。当一个人拿到 Offer 时，一定会跟周围的人说，不管出于虚荣还是其他动机，别人一定知道。居然他又留下来，那么大家都知道是怎么回事，而且他会话里话外透露出来。这一下子要不就是所有的人最后都去拿 Offer 来跟你要加薪，要不就是其他人都会不自觉地、有意无意地把工作的重担放在他身上，你既然拿了两倍的工资，活就都归你干。

这个时候引发的债务，这个隐性债务就开始在驴打滚式地、高利贷式地索要利息，而你却不知道。

「一团和气」

初创公司一团和气很好，所谓创业所谓创新，就是一群人的浪漫。创业就是玩，要好好的玩，不好玩就不在一起玩。

但是，只有那些没创过业，或创了业以后想来忽悠别人的那些人才会相信这种话。一个管理完善的好公司、一个真正实现高速成长的公司，绝对不是充满浪漫气息的，它会常常是沉闷的，是艰辛的，不可能是一团和气。

一团和气的结果，就是很多的绩效指标没有考核的依据。 你只是每天在这样一种看似你好我好大家好的氛围当中欠债，每一个人实际上都可能在打折扣。你引进来的钱，你非常珍惜，你决定两年之内花完的，绝对不会希望一年之内花完，但是由于你想营造一团和气，这一团和气值多少钱，你可能没算过。

「杀人游戏」

当创业经过一段时间以后，基本上形成了相对稳定的团队的时候，就会面临这个问题：“杀人游戏”。

前几天马云在湖畔大学开学典礼上在讲这个问题。他说“杀人”就是开除，在一个公司里，艰难时期跟你一块创业的人，有的是你特别看重的人，把他挖过来跟着你一起打拼，但是你逐渐地发现他正在变成一个混蛋，或者他正在变成一个特别讨人喜欢、人缘特别好的“混蛋”，马云把他叫“大白兔”。 “大白兔”人缘特别好，干活越来越不好。 如果“大白兔”不杀掉，他会养出一群“小白兔”，这个时候你杀不杀他？开不开除他？

这是很多时候让一个创业领导人犯难的事情，找人真的很难，有的时候去“杀”掉一个人更难。因为自己害怕，“杀”掉一个人如果处理不当，甚至会把整个公司氛围一下子管坏了。

比如说有些人要裁员了，由于钱不太够用了，觉得一定不能养这么多人的时候，他会很犹豫，甚至经常跟别人去讨论，结果全公司都知道要裁员了，每个人都在这种恐惧当中，这里会滋生出无数事端来。

一般有一个原则，当你决定裁员或决定开除某一部分人时，不要走露风声，说干就干。 如果时间拖得过长，会引发特别大的事端，让整个公司氛围陷入很糟糕的局面。你要开除人千万不要自己躲到一个地方去，让你人力资源经理帮你解决这些问题。很多人本能觉得不能直面这个问题， 但请一定要以坦荡、勇气、磊落面对他们，跟他们谈话，而且所有人要坐在一起。 你要做一个非常磊落的演讲，而且要要注意：你的演讲不是给走的人听的，是给留下的人听的。

「话语权重」

还有就是话语权重的问题。我们经常说 CEO 就是产品经理嘛，作为一个老板，我们经常会在一个产品开发出来前，在开发的过程当中特别积极的发言，因为你觉得这样才是一个领导者必须担当的一个责任。但是你忘了一点，权重，话语权重，或者说你的话语权重系数。

别人是 1 或 1.2 ，你可能是 10 和 12 ，甚至是 20 。同样一句话，同样你只是发表一下你自己的一点点感受，你已经忘记前面的系数是非常非常大了，尤其是当你率先发言的时候，你会把整个的调子给定下来，让别人无话可说。 很多乐于在产品问题上发言的 CEO ，最后都忘记自己有可能是把这个产品搞死的一个最大的罪魁祸首，而且自己还没有意识到。