【深度好文】王健林如何打造“地产+影视”生态帝国？

生态并非互联网企业的专属，王健林庞大的商业帝国同样是一个健康稳健的生态体系。全国布局的万达广场，垂直整合的影视全产业链布局，遍地开花的旅游地产，快速发展的体育板块，全部有机、协同地形成了一个整体，这一切是如何做到的？

对于万达来说，跨界经营思维，就像基因一般根植在企业的血脉之中。

和万科一样，万达主要的业务原本也是在住宅领域，彼时中国正处在第一波房地产开发的浪潮之中，住宅地产发展顺风顺水，很多企业以短平快的模式大获其利。

但王健林想得明显更多一些，他看到房子卖出之后，一个企业的获利就结束了。用他的话说，是“住宅卖了就啥都没有了”。实际上即便到现在，除了提供生活设施的物业收费之外，住宅地产用户的持续经营商业模式也没有被完全探索出来。

他开始更多关注持续经营能力更强的商业地产，2000年5月，他决定在长春建设自己的第一个商业地产项目。

王健林曾经在一次演讲中讲明其中原因：住宅地产不稳定，有项目就有现金流，项目做完现金流就断了。而且从全世界的实践看，每个国家的城市化进程就半个世纪左右，城市化进程结束房地产行业就会萎缩。从企业持续稳定发展角度，万达决定转向商业地产。

 

商业地产成功 打下生态布局基础

 

作为一种经营性业务，商业地产有持续的人流和现金流的入账。而且可以在购物者人流的基础之上，开发出非常多的商业模式，赚长期、细水长流的利润。

可以看到，这是一种非常经典的引流思维， 当积蓄足够多、足够稳定的用户数量之后，为其提供相关的配套服务，在更多层面满足消费者需求，进而创造出新的价值。 同时，也可以借此搭建平台，向那些希望进入客户流量体系的商家收取费用。

为了能够积累第一批，也是最重要的一批用户流量，万达将目光盯在了沃尔玛身上，喊出“与世界500强做邻居”的口号，希望通过其品牌效应带动消费者数量增长和高频次消费，进而提升项目底商售价和租金。

为此，王健林全心全意的追求沃尔玛，希望将这个世界最大的零售企业拉进万达那并不成熟的商业地产体系当中。为此，他先后十余次拜会沃尔玛中国高层，付出了极大的心血。

千辛万苦成功之后，沃尔玛最终入驻长春万达广场，一切果然就如王健林所预料，一层店铺被迅速销售一空，大量商家为了能够进入到用户流量体系之中，甘愿付出高额溢价，其中最高价的店铺售价高达6.8万元/平方米。

对于2002年的物价来说，这简直是一笔不可思议的生意。可以想象 ，对于当时的王健林来说，这是一个多么巨大的心理冲击。在这种非理性的行为之中，透露了一个常人所难以察觉的商业秘密：生态化商业模式的雏形。

通过某项特定的商业行为，人们聚集在这项商业提供的服务周边，同时， 由于其交易频次较高，会形成持续不断的用户流。而对于用户来说，其精力、时间相对有限，因此会倾向于在同一个商业场景之中，实现自己多样化的需求满足。这就给大量不同种类商家提供参与其中的商业机会。

这些商家会通过付出一定代价甚至是溢价，其他商户可以深入到这个场景之中，获得赚取利润的机会，同时为用户创造出新的服务价值。而场景的制造者本身，也可以选择不引入外部商户，而是自己着手打造服务和产品，当他有能力将这些多元服务和产品做好的时候，用户也会逐渐和部分的接受。

按照这种模式，王健林创建了“第一代万达广场”产品，并在多个城市进行复制。整体来看，万达广场的商业模式已经基本成型。

在第一代万达广场中，大多包括了沃尔玛这样的零售企业，以及其他类型的专卖店、垂直品类销售点，一层店铺成为主要的现金奶牛，通过出售或出租进行资金回笼，电影院等娱乐场所则被安排在高层或者顶楼。

2005年之前，万达的商业地产项目数量相对较少，共有约12个广场项目，由于内部结构、消费引导等设计还不完善，且为了吸引更多用户而降低了沃尔玛等大客户的租金。种种原因，都造成了盈利能力尚未大规模释放。

并不理想的盈利情况，让整个集团的管理层都对商业地产业务有所动摇。王健林在面临商业地产业务去留之际，在2005年对万达广场进行了全新的“迭代”。

在这一代产品中，万达摒弃了原有的商铺格局，进而用更加科学和创新的方式进行精细化设计和管理，同时扩充了业态品类，包括写字楼、公寓、电玩城、健身中心等非零售业态非常全面，做到了娱乐、购物、休闲多种功能的齐备。

这种全功能的商业中心，被王健林称为“城市综合体”或“商业综合体”，以宁波万达广场为代表的一系列项目建成之后，获得了空前的成功。前所未有的用户体验，让万达品牌价值获得更多消费者的认可。 带来了更加庞大的用户流量的同事，也带来了商铺租金的增长，打破了集团资金瓶颈，万达商业地产业务由此发生了质的蜕变。

 

跨界院线 成功开发消费者二次价值

 

在新一代万达广场酝酿的同时，万达在2003年正式决定进入到电影产业。对于王健林来说，这并非是心血来潮的创举，而是长期以来积累和思考的结果。

早在长春第一座万达广场设立之初，王健林就在高层设立了一座电影院，在随后的几年里，城镇居民收入水平持续增长，在简单的购物消费之外，体验式消费的重要性日益凸显出来。王健林最早意识到电影院的重要作用，先后与上海文广等企业洽谈合作。

2004年1月，万达和华纳兄弟国际影院公司签署了合作协议，双方将在中国共同合作，建设华纳万达国际影城，按照协议的规划，华纳将协助万达集团在所有的在建、拟建万达广场内建设一流水准的多厅影院，并对影院的设计建设提供全面的技术支持，甚至负责影院落成后的管理和运营。

借助华纳兄弟在行业内几十年的成熟经验，万达在2004年投资1.2亿元以上，连续建设了天津、南京、武汉、哈尔滨、大连等几座万达电影城，彼时全国电影院累计银幕数量也只有2407块（资料来源：国家广电总局、智研数据中心）。

在2004年，中国的电影市场远没有现在这般红火，虽然也有诸如《功夫》、《可可西里》、《天下无贼》等较高知名度的电影产品，但由于用户观影习惯仍然没有养成，整个电影市场相对狭小，这些优秀的影片票房收入并不高。

其中票房冠军《功夫》收入共计1.73亿元，张艺谋大片《天下无贼》1.56亿票房。数据显示，整个2004年中国电影票房总收入只有15亿元，市场容量并不大，且市面上大量的电影院线，是由各个省市的电影公司转制成立，地域性明显，经营理念落后，普遍经营困难。

在如此条件下进入到这一领域，在当时来说可以说面临的风险并不低。

但王健林对于这样的市场环境并不担心，对电影行业的持续看好是其中关键的原因之一。同样重要的是，每一座万达广场都蕴含着庞大的体验式消费需求，巨大的客流量可以保证院线的上座率。

同时，电影院的存在，也可以给更多消费者选择万达广场的理由，并将部分只有观影需求的消费者，引流至广场的消费业务和其他业务中去，实现观影和消费的双向互动。

事实证明王健林的策略大获成功， 依靠独一无二的商业模式，万达影院经营非常顺利，即使是2005年由于政策上的限制，华纳兄弟被迫退股离开中国市场，也没有影响到万达经营的持续性，反而让万达具备了独立运营院线资产的实力。

成功站稳脚跟之后，王健林更加坚信这个行业广阔的市场空间。在2006年7月的万达集团上半年年度工作大会上，王健林表示”电影是一个没有天花板的产业“。

随后万达院线仅用了四年的时间，做到了行业第一的位置上。可以想象，如果没有依托于万达商业地产庞大的用户基础，院线业务显然不会在如此短的时间内，取得这样迅猛的发展。

从经营的毛利率上来看，万达院线在全国同行业中都属较高水平，根据万达院线的招股说明书显示，其2013年影院放映业务毛利率为60.86%，卖品业务毛利率更是高达70.30%。这为万达院线带来了更强的盈利能力。

对此有分析认为，这主要由于万达院线租赁的物业来自万达自有地产，租金票房占比明显低于业内一般水平。这虽然是其中非常重要的一个原因，但绝非核心因素。

从电影票价格上来看，万达院线的价格要比其他电影院普遍稍高，较高的溢价能力，才是万达院线获得超额收益的关键。消费者又是为什么，会宁愿在价格更高的万达院线中消费？

其原因就在于价值的叠加，给予了用户更充足的选择理由。 正是由于万达广场城市综合体的定位，让更多对消费者有价值的服务汇集到这个平台之上，给予消费者以以最短的时间，获得最大的选择空间的可能，消费者可以免去在多个消费场景之间进行切换的交通成本、时间成本。

为此，即便是多花费一部分成本，用户也愿意在万达广场的体系之内完成消费。

同时，由于万达广场本身的定位即是城市核心区的高端消费场所，其消费者群体本身就具备较强的购买力。万达院线偏高的价格背后，是同样较高质量的观影体验和硬件条件，这也很好的匹配并激发了这些较高净值消费者的支付能力。

到2009年，万达院线取得了9.69亿元的收入，占据了全国15%的市场份额，“五星级银幕”总数量达到400块。

 

垂直产业链整合 深度挖掘影视价值

 

在这一年，王健林做出了另外一个重要的决定：组件万达影视传媒公司。开展影视投资 制作 、 发行 、 放映 及后产品等全业务。这意味着万达将凭借自己的亚洲第一的院线渠道优势，进一步拓展影视内容产业链。

在中国的电影行业中，一直都有排片集中度非常高的特点，每条院线所上映的电影品种基本相同，没有太多的差异化。这就造成了每年整个电影制作行业中，有大量的影片积压，根本没有机会进入到院线渠道当中，更别说被观影者所消费。

而手握院线资源优势的万达，则在选择影片方面更有主动权。万达影视所制作的影片，理论上有比竞品更加畅通的面市机会。

同时，万达影视还可以通过对电影产品的制作，通过下属的经纪公司掌握一定的艺人资源，通过运作影视基地赚取片场费用，并建设影视主题公园等等，进一步以产业链垂直整合的模式发掘行业价值。

在2011年成立之后，万达影视在整个万达集团资源的支持下，以非常快的速度发展，先后投资或制作了《听风者》、《智取威虎山》、《北京爱情故事》、《归来》、《滚蛋吧！肿瘤君》、《夏洛特烦恼》等影片，取得了非常好的票房成绩。

通过万达强大的院线资源，万达影视可以在电影制作市场上筛选优质影片、优质剧本或IP，以整条产业链的支持力量为基础，进行项目合作，获得更多优质影片的投资机会，如2015年最热门的电影《夏洛特烦恼》，出品方为开心麻花、新丽电影和腾讯视频，但万达同样有机会投资分一杯羹，这是其他影视投资企业所难以具备的优势。

万达影业的发展速度超过了很多人的预期，影片票房收入快速攀升。到2015年，万达影业投拍票房收入总计67.5亿元，位列中国民营电影公司第一，占据国产影片市场份额的24.8%。根据预计，万达影业2016年的营业收入将达到10亿元，净利润3亿元。

于此同时，万达的院线资产也在持续扩张。 2012年，王健林将美国第二大院线AMC收入麾下，而后在极短的时间之内实现盈利逆转，并在2016年再次通过AMC再次以11亿美元的价格收购Carmike，实现了对美国城市和农村电影放映市场的全布局，一举成为世界第一大院线运营商。

2016年1月14日，万达集团再次出手，宣布以35亿美金、约合230亿人民币的价格收购了美国传奇影视公司，这是中国电影史上最大金融的一笔并购。在传奇影业的“IP池”里面，有诸如《蝙蝠侠》、《魔兽世界》等全球知名的电影资源，同时在好莱坞也有着非常强的影片投资能力。

在电影制作和院线上映的产业链中间，还有另一个重要环节：电影发行。对于志在电影行业全产业链布局的万达来说，这也是必须要进行布局的一环。2014年，万达影视传媒联合大地时代电影发行、广州金逸影视传媒、横店电影院线等多家企业，共同组建的合资公司五洲电影发行有限公司。

五洲发行的几大股东，基本全面的覆盖了中国院线企业的主要成员，因此这家企业的业务起点非常之高，毫无悬念的获得市场第一的位置，2015年主发国产影片总票房达到了67.6亿元，占据行业25%的市场份额。

至此，万达在电影产业中的全产业链布局基本完成，一个横跨中美，业务触角遍及影片投资制作、发行、上映、周边业务的影视帝国已经成型。随后利用万达院线的资本市场平台，万达将非上市的万达影视、传奇影业进行了百亿元的融资，实现了这些资产的证券化。

而这一切的开始，就是万达广场中川流不息的人群。王健林创造性的对全国万达广场庞大的消费者人群进行了价值的二次提炼，采取为其提供多样化服务的策略，实现了消费能力的再次发掘。

 

尾声：线下体验消费的生态帝国

 

随着地产市场环境的变化，万达也开始了自己的“去地产化”转型，主动下调了房地产收入640亿元，王健林允许万达文化、旅游、体育板块突飞猛进发展的同时，在地产方面的收入有所下降。

但万达的商业地产项目发展速度，却并没有因此出现下降。采用“轻资产”模式运行的万达广场，反而要以更快的速度进行布局。王健林甚至表态在目前全国主要省、地级市的布点完毕的基础上，下一步要尽快将全国地级市和主要县城全部占领。

这与“轻资产”和“去地产化”并不冲突，因为在王健林看来，商业地产的产权已经变得不那么重要，重要的是商业地产所带来的客流，和向万达院线、万达儿童娱乐、以至万达体育、旅游地产等业务板块分配这些消费者，所带来的二次、三次收入和利润。

和线上互联网巨头们相比，万达用户+引流的生态体系看似资产更重，但却有着更加深厚的线下基础，这种体验式消费有更高的门槛，竞争比互联网企业之间更少。而以院线为用户基础的影视板块，则通过行业的垂直产业链整合，利用行业内强大的影响力，进一步增加了盈利空间。

传统互联网企业的线上生态商业模式，被王健林在线下商业地产行业中运作的天衣无缝。对消费者来说比线上购物更加重要的线下体验消费，成为了他创造财富的核心武器。

文章摘自：砺石咨询 砺石商业评论