星巴克涨价仍受捧 ,O2O企业能从中学到啥

这是由一杯咖啡带来的思考。

自从1999年星巴克进入中国市场后，这只来自美国西雅图的绿色双尾美人鱼，几乎成为了时尚、高端、小资的代名词，而咖啡这种在国外很普通的饮料，在很长时间内成为了国人身份和品位的象征。

6月16日星巴克进行了内地门店的全面提价，部分饮品上涨1-2元。 虽然自带随行杯的减免政策由之前的减2元变成减3元。但这不能完全抵消涨价所带来购买成本上涨，毕竟带个空杯子出门确实有失“体面”。

星巴克方面称， 本次涨价是对各种本地营运成本和市场动态进行了认真评估和考量后做出的定价策略。 其因素包括租金、物流、门店设施、人力、产品研发和顾客体验创新等各个方面。

星巴克上一次涨价还是在2012年， 当时在一项接近两万人的网络调查中显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示“仍会选择去星巴克消费”。

目前，星巴克在全球拥有30万名雇员和2万多家咖啡店，成为了名副其实的咖啡帝国。 据星巴克年报数据显示，以中国为代表的亚太地区，2015财年净收入为24亿美元，比2014年激增了112%，并且首次超过了星巴克在欧洲、中东及非洲的净收入(12.2亿美元)。另据星巴克2016年第二财季报告显示，当季集团全球的同店销售增长6%，总收入为49.9亿美元，净利润5.751亿美元，同比增长16%。

这也表明，星巴克在中国市场保持了高速增长，而且在中国业务强劲增长下，星巴克进一步扩大和巩固了整个集团在全球范围内的领先地位。

“调价是企业的正常行为，此次星巴克涨价的幅度只有6%到8%，不算高。” 中国品牌研究院研究员朱丹蓬表示，但是服务能不能跟上、体验和氛围是否让消费者觉得物有所值，才是提价后的星巴克需要注意的地方，“毕竟星巴克除了卖咖啡，还要满足部分消费者的情感诉求”。

你看，星巴克不仅仅满足了我们味蕾的需求，连情感诉求都一并满足了。总之，星巴克在中国的生意是越做越大且越做越好。

不过相比之下，中国O2O企业无论是平台型公司还是垂直型公司日子似乎都没有这么好过。 “吃相难看”是O2O企业的一大特点。 动辄花费几亿人民币来补贴吸引用户并没有给他们带来预期内的增长。尤其是在用户忠诚度方面，这种简单粗暴的的推广模式导致了用户一没补贴立刻弃用，一言不合立刻卸载。

星巴克涨价、不做外卖，大、中、小杯也让人傻傻分不清楚。 如果用互联网的语言说就是，根本不顾及用户体验。但是这种不近情理的体验，仍然让用户追捧不已。可见这种“病态”的时尚好像真的有它独一无二的地方。

那么星巴克在华成功的四大法宝究竟是什么呢?

1 长线布局，不做激进的巨人

从99年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。这些数字是星巴克的董事长兼CEO舒尔茨在进入中国市场时绝对不敢想的。 “如果有一天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，那么我不会对此感到意外。” 舒尔茨在接受CNBC采访时说道。

舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。 而这一布局已经开始初见成效。

星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克在正常不过。套用一句话， 星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。

2 线下服务，第三空间受追捧

舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关。1983年在他加入星巴克一年后(此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业喔)，舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想：

“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。 大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。 这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”

他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。

让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一， 对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方，而据市场研究机构欧睿国际(Euromonitor International)统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，把麦咖啡(9.3%)、Costa(9%)远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。

3 做最擅长的事情，树立核心价值

众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变，“按照星巴克的整体规划， 2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区， 但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品”。

星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。

显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。 这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。

4 脚踏实地的做企业，不求冒进

星巴克在中国如此成功， 但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。 但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。

外卖： 势必增加人工成本(咖啡师+送餐员)和维护成本(APP功能开发及支付安全维护)。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。

支付： 目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。

以上两点可以看出， 星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。 甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都有不能满足的一小部分群体。

如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。