组织再造：“团组化”管理创新——扁平法则：把员工做大，把企业做小

科层制反应缓慢、缺乏创新的缺点被互联网时代放大。比如：科层制企业中，每一个部门只对一个方面负责；在同一个部门中，员工只对上级负责。从这种意义上说，员工甚至不需要关注谁是公司的 CEO，因为与他们利益攸关的是自己的直接上级。除此之外，过去大多数公司把员工当成完成工作的工具，意图实现“对事不对人”，而现在是感性时代，员工不希望自己被剥离了情感去工作。

当前是一个强调开放、互联互通的时代，许多实施科层制的公司都发现，跨部门间的沟通与合作变得越来越困难。人们都在追求个性和创新，而工业时代的科层制看起来冷冰冰的，更为机械化。过去西方的管理学中要求企业员工到 CEO 的汇报层级不能超过五级，否则会出现管理方面的问题。但到了现在，声势浩大的互联网企业显然更为精简。比如，小米公司的组织架构只有三层：创始人 + 合伙人，核心主管，一般员工。这种方式并不是科层制的正三角模式，而是一个倒三角组织架构，它同海尔目前的组织形式类似，见下图。  

可见，小米和海尔的组织结构都是“倒三角”结构，数量最多的员工能够与用户近距离沟通，核心主管充当内部支持流程，管理者在倒三角的底部。

上页图中未显示出来的是，“正三角”结构中的层级非常多，而“倒三角”结构的层级一般都比较少，容易被“压缩”成扁平状的组织形式。这种形式更为灵活，基层员工与 CEO 之间的层级减少了，拥有一定的自主经营权。这种结构非常适合移动互联网时代下快速沟通、快速反应的业务需求和管理需求。

除了这种形式外，还有另外一种扁平化形式。以腾讯公司为例，从员工到CEO 的汇报层次最短的有 6 级，甚至还有更长的，这已经超过了前面提到的 5 个层级。那么是不是说明科层制还是有用武之地？实则不然。腾讯有几万名员工，如果不多划分部门层次，根本就管理不了那么多员工。不过虽然按照层次化管理，但在具体的业务沟通中，经常通过跨级的沟通来解决问题：一起微信交流、一起开会。这样一来，原本较为复杂的组织形式也在业务沟通中被打破了。总结来说，像海尔自主经营体这样的类阿米巴管理方式改变了过去科层制的一些弊端，让组织最大限度地扁平化。

然而，对于张瑞敏这样先知先觉的企业家来说，在同行和互联网跨界者的冲击下，目前的形势依然严峻。毕竟，对于海尔集团这样的大型家电企业，过去的管理理念已经根深蒂固，要想最终实现大象转身、集体转型，没有巧劲，只有一步步地来。 张瑞敏对于目前的状况有一个妙喻：“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就是新的生命。”

这句话的意思是，一个传统企业是否能跟上时代变化，不在于它对新技术新方法懂多少，而在于是不是敢于从内部冲破自己，自我颠覆。鉴于当前企业与客户的距离被无限度拉近，家电企业在变革转型的过程中可以将客户作为组织变化的外在冲击力。 正如张瑞敏所言：“员工的去留在小微经济体，小微需要就留，不需要就离开。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。”

本文摘自《 再造家电：传统家电企业如何互联网转型 》，由杭州蓝狮子文化创意股份有限公司授权