组织再造：“团组化”管理创新——协同法则：以打造“利益共同体”为考核方向

         家电企业如何保证自主经营体的目标协同非常重要。具体说来，主要可以从以下几方面努力。

第一，从串联转为并联。

过去企业的每一个员工、领导、部门都在追求利益最大化。正因为这个原因，部门、员工之间经常会有各种各样的摩擦和矛盾。传统的方式是，出现问题后由上一级的领导出面协调。而现在实行扁平化管理后，许多中层领导都没有了，那么出了问题如何去解决？第四章已经提到，互联网时代强调用户为王，如今中层领导没有了，解决矛盾的“领导”成了用户和市场。比如，过去家电企业推出一个新产品，需要经历下页图中的这样一个基本流程。

      在这一过程中，很容易出现问题。首先在产品计划书阶段，万一遇到领导对该计划产品不满，乃至对上呈计划书的部门或个人不满时，这个计划书就很难通过；其次，就算通过审核后，还需要由工艺师把计划书转化成可生产的产品。这一研发过程中需要耗费许多财力，能否获得快速、充足的资金支持，又得仰仗公司财务部门的支持；最后，终于把产品生产出来了，推向市场还得靠销售部门的 配合。

可想而知，在过去实施科层制管理体制的家电企业，要想推出一个销量不错的新产品是多么不容易。而现在公司的各个部门都成为自主经营体，它们若发现某个产品类型在市场上有发展前景，就会联合起来，成为一个利益共同体。这样一来，只要最后获得了利润，大家都可以受益。所以说，过去的部门之间是串联关系，各自为政；现在家电企业应当把这些部门当成自主经营体，转化为并联关系，大家有利同享，有责同担。

第二，改变考核方式。

过去的考核是层级的、分部门的，而现在这样的考核方式也变得不合时宜起来。一方面是因为过去家电企业在电商上发力不足，尤其在“买用分离”①19的现象背后，有着小城市和农村地区网购的送货条件差的现实：很多偏远地区的县、乡镇、村不送货、送货时间严重超时或需要自取，导致这部分群体的用户体验非常差。

针对这种情况，家电企业在扁平化的组织状态下，可以考虑让用户来直接考核。比如海尔集团早在 2011 年就在海尔商城上对用户承诺“24 小时内按约送达，超时免单”。海尔之所以敢这样承诺，是因为海尔在过去几年里一直致力于完善自己线下的物流和服务体系。

在这之前，包括海尔在内的许多家电企业也有一些相关的内部规则，比如货物没按时送到要扣分等。但是，这种做法效果不佳。而现在通过这样的方式，让支持这一流程的渠道、物流和服务体系都绷紧了神经，铆足了劲保证按时送达。否则，大家都得受罚。

另外，过去企业一般考核的是硬性的销售业绩和利润，主要体现在直接面向市场的销售部门，与研发部、财务部等其他部门联系不大。而现在，企业可以把考核的目标转向对产品、客户、用户等项目群体的经营状况。

本文摘自《 再造家电：传统家电企业如何互联网转型 》，由杭州蓝狮子文化创意股份有限公司授权