京东&阿里 我们做贫友好不好 别再谈O2O了好不好？

　　基哥休笔了一个月，这期间听说京东要上市，阿里的O2O又有新动作了，于是连夜给两位大神一起送上一份厚礼，请两家主人笑纳;本文不去评价京东先前搞的O2O，也不论证阿里的新O2O大作，也不去谈这两个平台本身如何，就从商家的实际运用角度来看，这两家搞O2O，做不到以下三点，咱就别再谈O2O 了!

　　第一：产品要有足够高的客单价

　　个人认为，那些几十块上百块的服装，快消品等就不要来凑这个热闹了，没有足够高的客单价不要来做O2O;

　　1：没有足够高的客单价，用户没有耐性陪你一会儿线上，一会儿线下的，我们不能忽略，时间成本对用户来说，也是一个巨大的成本，因此不是客单价特别高的产品，用户没有那个耐性陪你玩;

　　2：客单价不高，意味着利润不高。或许你的利润比很高，比如成本价10元以内，售价五六十上百块，虽然利润比是上百上千，但是不好意思，你要做O2O，你所面对的竞争，不仅仅是和同行的流量之争，同样也是转化率之争，你得有足够大的流量来面对一层又一层的转化率。利润比虽然很高，但是流量费用可不管你是哪个行业的，人工费用可不管你是哪个行业的;

　　第二：品牌要有独特的地方

　　第一段也提到了，O2O是需要经过层层的转化率，最后才能收到消费者的钱，所以在这个转化的过程中，除了客单价以外，品牌还需要有独特的地方，用户才有耐心陪你一起玩， 过去那种依靠折扣，签到礼的转化形式，已经跟不上时代，说的难听点，现在的停车费都要比你商家给到的东西都要贵，所以必须要有特色的地方在里面;这里包括品牌的服务特色和产品特色;

　　1：品牌的服务特色，比如说像我个人微信里提到的做卫浴的哥们，假如他们展厅的卫浴，只能提供摸摸看看，或者搞一个真实的卫浴场景，这样的品牌服务满大街都是，用户不会有太多的忠诚度来专门陪你一个品牌玩，因此你在转化的过程中，就会非常的吃力;

　　另外一点就是，你的品牌特色服务，要符合这三个特征：用户体验门槛低，员工能够快速复制，竞争对手模仿有困难

　　低门槛：如若加入了太多的门槛，比如需要提前交订金等，这样同样会流失很多的意向客户，对于需要通过O2O模式成交的产品，用户在互联网上的行为，更多是信息收集行为，因此还很难谈到支付方面，只有扩大流量入口，才能筛选出最后的转化客户。

　　快速复制，是指有一套很规范的提供服务机制，让你的员工能够很快的上手，这样才不会增加你的人工成本，而且员工也不会因为提供服务耗费太多的时间和精力，而难以执行下去;

　　竞争对手模仿有风险，就是指竞争对手不是那么容易能够模仿你的服务，要不然其他人跟着一起学，你一样没有特色了!这同样也是企业做O2O的壁垒，没有壁垒去做O2O，就像没有壁垒去做B2C一样，只能拼价格战。

　　2：产品特色，如若你的品牌服务没有特色，那你的产品要有特色;除了像旅游，房产，装修，餐饮，美容这样的必须到现场体验的产品以外，如服装，3C，图书等，就没有特别的必要，你光卖服装，3C，图书，很难做O2O的。

　　所以，你要是想做O2O，就需要改造这些产品，由原来单纯的卖服装，卖3C，卖图书，升级成一种以服务为载体的产品。如你来现场，根据你的当下需求，如结婚需求，求职需求，约会需求，职场需求，官场需求，为你量身组合一套从里到外的服饰;

　　如图书，有专业的图书服务师，帮你诊断当下的需求，更深入一些可以根据你当下遇到的难题或者情况，给予建议，然后搭配一套适合你当前的图书;

　　这样的产品，就不再是简简单单的卖单品策略，而是一套具有个性化特色的量身定制产品，里面有体验，个性化等元素在里面，对用户具有很强的到线下体验的吸引力;并且这种产品模式下的O2O竞争，再也不是单纯的流量竞争，产品价格竞争，而是各个品牌之间的服务竞争，这种竞争，对消费者是有利的，并且能够形成良性的竞争;

　　第三;要有独立的O2O运营平台

　　要有独立的O2O运营平台，如独立官网，独立APP，独立的天猫京东店，不要和现有的B2C模式混合在一起;

　　1：运营模式不同

　　B2C强调的是在线支付，O2O强调的是线上和线下的互动;因此两种运营模式下，运营人员在线上的考核标准是不同的。

　　B2C的模式下，为了促进成交，运营人员会从产品材质，品牌，价格，促销等方面去做文章，促使客户在线支付;这时候更强调的是直接成交率部分。

　　O2O的模式，运营人员在线上的运营标准，更多是为了说服用户到线下去体验，围绕的角度更多是在品牌服务特色，或者产品特色上面。 这时候更加强调的是从线上到线下的进店率，还没有到成交转化率的部分。

　　2：防止利益冲突

　　如若同时存在B2C的情况，那负责B2C的运营人员很容易为了个人的利益而引导各个地区的O2O客户进行在线支付，违背了O2O本地化的原则，这样就会冲击到本地门店原有的利益;最关键的是，本地门店和运营总部的财务结算会存在问题;

　　总部和各个门店之间的财务核算有两个方面，一个是产品采销的核算，另外一个是O2O的引流成本核算。产品采销核算不冲突，仍然正常进行，冲突的是引流成本核算，比如该品牌引入了100万费用的流量，如若同时存在B2C和O2O，那很难分清楚那些流量到了哪个模式下，这时候线下门店为了自己的利益，会逃避流量责任费用。

　　3：用户的需求不同

　　线上用户的喜好点和线下用户的喜好点是不同的;线上用户更多是追求 便宜好用，线下用户追求更多是品质服务;因此把两种不同的需求混合在一起，让用户难以下手选择，并且分不清楚你品牌的真实定位。

　　我这样一讲完，估计两家领导头要大了;从平台的角度来说，两家的O2O实现环境的确做的不错，又是搞线下支付POS机，又是物流急速达，又是和便利店合作，但这些仅仅只是O2O实现的硬件，并不是O2O实现的软件，如若不从商户运营的角度老考虑他们的大O2O战略，那我想，这盘O2O的旗也很难在继续玩下去。