苏杰：淘宝资深产品经理的职业成长之路

　　近几年，产品经理这个岗位越来越火，想做的人越来越多，有不少公司、团队也都建立了以产品为中心的组织形式。网上出现了很多“产品经理的能力模型”，大家都认为像是武林秘籍，修炼之后就可以入行，但又发现各种模型之间 差异很大，令人纠结不已。然而，这些所谓的能力模型真的有用吗?“互联网的一些事”推荐此文。

　　我认为讨论所谓的能力模型陷入了“方法中心”式的思维，与“最好的文档模板”、“最优的组织结构”没什么区别，其背后的本质还是优先“问题中心”，即思考“为什么要建立产品经理的能力模型”。

　　说起来，无非出于以下几方面的考虑：公司想知道招什么样的人，如何培养人;个人想知道如何发展等。如果把这些合并成一个问题，那便是“产品经理需要什么能 力?”我们用做产品的思路再往深挖，为什么需要具备这些能力?我的答案是：能胜任手头的工作。为什么要胜任手头的工作?这个应该不用回答了。所以，到此为止，看到关键点：胜任工作重于培养能力。所负责的工作不同，会导致需要的能力不同。

　　“胜任工作重于培养能力”是学校教育与职业教育的最大不同。学校教育是学以致用;而职业教育就是用以致学，是明显带着问题地学。这样学习更高效、也更有动力。所以，我们先把“能力模型”丢一边，提出“任务模 ”的概念，通过分析产品经理要做的工作，结合周边环境与个人特点，来确认他们当前到底需要胜任什么工作。

　　枚举典型任务

　　虽然都是产品经理，但每个人做的事情各有不同，这一步要列出在团队中，产品经理要做哪些事。需要注意的是，做这件事背后需要哪些能力(这里暂时不展开)。表1是互联网公司的产品经理的典型任务列表。

　　表1 互联网公司，产品经理要做的典型任务

　　岗位细分

　　按照公司实际的情况，考虑产品经理的级别划分和方向细分，各举一个例子。

　　级别，可以划分为初/中/高级产品经理，初级主要工作是需求分析、文档撰写、产品设计等执行层面的任务：中级主要做项目管理、沟通协作、用户研究等需要更多经验的任务：高级就更偏向于业务规划、产品规划、团队管理等领域。

　　方向，常用的方法是将产品经理细分为四个方向：Product Architect――主要负责产品架构与规划;Product Designer――偏向需求与设计;Product Manager――做项目管理、团队管理工作;Product Marketing――负责运营等相关事项。

　　每个级别、方向对任务的能力要求是不同的，这里可以做一个打分。表2是按照级别打分的实例(具体分值仅供参考)。

　　表2 按照级别为产品经理打分

　　环境因素修正

　　因为产品经理所处的环境不同，所以对各项任务的要求也不同。总结起来，有以下几个关键因素。

　　首先是行业(如电商、PC软件、游戏、电信……)对各项任务的要求不同，需要相应行业的从业者自行讨论。

　　然后是“产品类型”，这个与行业有关(表2是针对电商行业的)。

　　平台型：更靠后台系统，对技术的了解要求加强，例如电商的交易线产品、安全类产品。

　　垂直型：更多商业层面的内容，对行业知识要求较强，例如网上超市、网上药店等。

　　网站型：更偏前台网站页面，对UED相关知识要求较强，例如一些团购网站、社会化导购网站。

　　自定义：一些没法归类的产品，需独立判断。

　　最后是“周边团队”，如果有专门的团队做对应的任务，则可以降低要求。例如，有专门的用户研究团队，则对用户研究的要求可以减少;有专职的项目经理，则对项目管理的-要求可以减少。

　　注意，这里很难量化地去判断对任务要求的增减，所以只能探索性地给了“+1/-1”的修正(如表3所示)。

　　表3 环境因素修正

　　个人因素修正

　　每个产品经理都不同，所以不可能有一个普适的模型，一定要有一些个性化元素(如表4所示)。

　　表4 个人因素修正

　　个人经历。我们认为，如果此人担任过对应任务的职位(或已经部分胜任)，则可降低要求。

　　性格特质，性格因素会导致能做好/做不好某事情，但很难具体化，所以这里是指性格导致的任务偏好，如果喜欢做此任务，我们认为就容易做好，可酌情降低要求;不喜欢，则提高要求。

　　当前任务，眼下最常做的任务是什么，提高要求，体现“用以致学”。

　　评估结果

　　职位要求，是加上“环境因素修正”以后的能力要求，分数越高，在选人时越需要重点考察。

　　个人要求，是加上“环境因素修正”与“个人因素修正”后的能力要求，分数越高的，是此人当前越需要努力加强的任务项。

　　差距排序，是按照“个人要求”的数值从大到小排序，更有说服力，排在前几位的是当前此人最重要的努力方向。

　　举一个应用的实例，如表5所示。

　　公司对他的要求是做中级产品经理，他做的产品是平台型产品，所以“产品规划”、“熟悉技术”两项任务的能力要求+1;他的周边团队是由技术人员做项目经理 的，所以“项目管理”的能力要求-1;他的个人经历，因为做过两年技术，所以“熟悉技术”的能力要求-1;他的性格特质，比较内向，不善沟通，所以“沟通 协作”的能力要求+1;他很喜欢做“用户研究”，所以此能力要求-1;他的当前任务，需要做很多的数据分析工作，所以“数据分析”的能力要求+1。

　　表5 实例――某人的评估结果

　　综上，评估结果可解读为(仅供参考)：

　　从职位要求来看，对产品规划能力要求最高;

　　从差距排序来看，他当前应该优先努力胜任的几项任务为沟通协作、产品规划、数据分析。

　　这就是我们对“产品经理能力模型”的探索，主要有以下四个重大改进。

　　从比较虚幻的“能力模型”变为更贴近实际的“任务模型”，一改死板的“学以致用”，真正做到了“用以致学”。

　　从“千人一面”变为按照个人、团队定制的“千人千面”的个性化模型。

　　从不随时间变的“静态模型”变为随机应变的“动态模型”。每隔一段时间，再用一次这个方法，每个团队、个人可以得出不同的结果。

　　从没有优先级的“铁板一块”变成能区分各种任务优先级的“各个击破”，它可以帮助每个人判断自己现阶段应该优先做什么，也可以帮助师兄判断新人的学习顺序，从而实现个性化的学习。

　　当然，这是在以“产品为中心”的组织里的一些实践，必然有它的局限。因为这只是一个模糊的“定性”模型，所以暂时还无法做到“定量”。

　　总结

　　至于如何胜任各项任务的具体方案，不在本次讨论之列，简单提一下接下来需要做的几件事(这些做法，必须要有个“专家团”来一步步确认)。

　　细化任务流程：表5中的部分任务可能要细化到合适的粒度才能将任务点与能力点充分映射。

　　分析胜任能力：从能力点到任务点的映射。要注意的是，任务点是要做的事本身，能力点是做这件事背后所需要的知识、技能和态度。

　　构建任务模型：根据某个任务点的要求来确定背后每个能力点的要求。依次可分为五级：记忆、理解、运用、评估、创造。每个能力点对应的级别都需要有一个解释和案例。这几步的背后有点儿像Job Model的东西。

　　确定学习方式：如何胜任某个任务点，是参加培训?自学资料?实战?还是与别人分享?

　　绘制学习路径：确定学习的先后顺序。