如何成为牛逼的产品经理?硅谷连续创业者这样说

摘要：五年前，Clover Health首席运营官Wilson Keenan首次任职产品经理。之前，他是一位流水线厨师。这并非是他唯一任职过的工作，但却是这份工作让他获得了Jim Patterson的青睐。

编者注：Jim Patterson，“大麻界的Uber”Eaze的首席执行官，深谙产品之道的企业家，曾联合创办包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在内的多家公司，并曾担任过诸多企业的首席产品官。

五年前，Clover Health首席运营官Wilson Keenan首次任职产品经理。在这之前，他是一位流水线厨师。这并非是他唯一任职过的工作，但却是这份工作让他获得了Jim Patterson的青睐——那时Patterson是Yammer(2012年微软以12亿美元收购)的首席产品官，现在担任大麻技术初创企业Eaze的首席执行官。

事实上，雇佣Wilson的决定符合Patterson一直以来坚持的招聘理念：厨师和士兵能成为最出色的产品经理。

“军队和专业厨房这两种环境是决不允许懒惰和优柔寡断存在的。身处其中，必须在高压情况下专心致志、快速工作。”他这样说道，“当Wilson告诉我，他曾经任职厨师一年时间之后，我想‘他一定非常厉害’，否则肯定会被厨师行业剔除在外。”

在军队和厨房工作所累积的能力中，除了快速作出正确的决定之外，还有诸多一名产品经理所需的能力：

1. 不凭借权力，就能领导好团队;

2. 勇于承担责任，并且将功劳分给大家;

3. 拥有不完全信息时，也能做出正确决策;

4. 做事准备充分;

5. 面对错误和危机，能够有条不紊地继续前进;

6. 在高压之下，也能表现出色。

尽管产品经理中极少数人之前是厨师或士兵，但这份列表依旧可以作为一个评价量规，用于去雇佣那些具备基本技能、足以胜任工作的产品经理。在这篇独家采访中，曾在美国空军服役过的Patterson分享了他看重的一些品质，以及他关于构建独一无二高效产品团队的一些想法。他还阐释了Eaze为不断实现目标而采用的一种“战情室”策略，这一策略借鉴了军队的思考模式。

出色的产品经理通过尊重和持之以恒来获得威信

产品经理这份工作着实不易，没有任何人在真正意义上是为你服务的。工程团队不会向你汇报结果，他们无需按照你说的内容行事，但你却要领导他们这个团队。

如果你是在餐厅或是商业性厨房里当厨师，通常你是不会去插手干预其他人的工作的，大家各司其职，最终做出一桌精心设计的佳肴。军队采用的是严格的等级体系，但同等级的军人之间也存在大量的团队协作任务。在这些情况下，那些可以得到周边人认可的天生领导者就能顺利完成任务。

“拥有个人魅力、善于辞令很重要，但单靠这些品质还不够。” Patterson说道，“人们是可以学习如何成为一个出色的领导者的，关键在于可靠性以及尊重。”

这就是为什么具备技术能力的产品经理往往会独具优势。他们在一开始就能赢得大家的信任，因为工程师觉得这种产品经理可以懂得他们的所思所想，明白项目面临的挑战并且可以据此分配任务。这类项目经理不必之前就一定要是工程师——他们只要学会使用正确的术语，能从工程学的角度明白项目所需要的内容即可。

“你需要明确表示，你尊重工程师所做的事情并将其视作是一门手艺，而不仅仅只是为了实现公司目标的一种手段。他们是在从无到有地去开发一个东西，这需要大量的创新以及技能。”他说道，“千万别做一个毫无头绪的领导者。如果你是去推一根湿漉漉的面条，它只会毫无目的地移动。你需要去拉住它。不要去逼迫工程师做事情，要有的放矢地去安排好开发内容、提供机会并让他们发挥作用。”

最重要的一点是，产品经理需要获得工程师的信任。你指定的前进方向也许无法让所有人认同，甚至许多人无法理解，但他们依旧会选择按照你的安排行事，这是因为他们信任你。创建这种信任的最佳方式就是日复一日地记录自己正确的决策，而不要大张旗鼓进行宣传。

出色的产品经理习惯于做“吃力不讨好”的事情

“当你在进行基础训练时，一个人搞砸了，整个部队的人都需要罚做俯卧撑。” Patterson说道，“正是如此，这才会强化他们是一个同生共死的团队概念。你才明白，你搞砸了一项任务，这不仅仅只关乎到你自己，它还会影响到剩余所有人。”

出色的产品经理知道自己需要做一些吃力不讨好的事情，但他们不介意，这也是他们所需掌握的一种技能。他们从不会牺牲他人的利益来掩盖自己的错误。他们知道一旦他们将问题怪罪到工程团队上，他们就彻底完蛋了。所有的产品经理都害怕工程师流露出一小些“不合作的态度”，这事时有发生。

“不管说多少次，我仍然会发现产品经理只顾及自己，忽视了工程师，只把他们当做是团队中的小成员。这样的产品经理是干不久的。有几次我在带领产品团队的时候，一些工程师会告诉说‘我无法与某某人一同处事’，这时候我就会让产品经理滚蛋，因为他注定无法再获得这些工程师的信任了。”Patterson这样说道。

“最优秀的产品经理明白，如果团队很糟糕，那就证明你这个产品经理不称职。如果团队很优秀，那么你这个产品经理自然也是优秀的。作为产品经理，最不能做的一件事就是责怪团队中的成员。如果你这样做了，那么你就完蛋了，他们自此之后绝不会再支持你。”

事情进展顺利时，你会希望产品经理能够将功劳归功给大家，而不是自己。但不是所有产品经理都能做到这一步的。

如果你太关注自己，急功近利，那么这份工作就不适合你

我面试过的人中，有人说‘我‘字’多达50次——‘我做过A项目，我做过B项目’。他们之前都就职于一个大公司，不可能他们是依靠自己独立完成这些项目的。”

尤其是在一家初创企业，你希望你的产品经理是“仆人式领导者”。他们之前是否和工程师、设计师或者产品经理同事一同合作过?合作结果如何呢?

“细微之处见真章。他们为团队订披萨时，谁会拿第一块?他们是否会等到其他人拿完披萨后再拿自己的那份呢?”Patterson这样说道，“他们是否不只是准点、而会是提前到达会议地点呢?这都可以彰显出他尊重他人的时间。”部分内容也许在面试时很难弄清楚，但是一旦他们加入公司之后，这是很容易发现并且纠正的。

即便信息不完整，出色的产品经理也能快速做出决策

兵役可以训练人在拥有不完整信息时快速下决策的能力。Patterson最喜欢说的一句话是“大方向是正确的，就不要迟疑”。产品经理也需要如此。

这也是美国空军之所以创建“包以德循环”(OODA Loop)的原因，其中OODA分别是观察(Observe)、调整(Orient)、决策(Decide)以及行动(Act)的英文缩写。关键在于，每一次循环结束，新的循环又会开始。上一个循环中的最终决定会带来一些新的信息，你需要整合到下一个循环中。多年来，这种方式一直被用于训练飞行员在极度高压的情况下快速作出决定。

Patterson认为，对于产品经理而言，OODA Loop也是一个非常实用的工具，产品经理应当假定自己获取的数据始终是不完全的，也不可能是完全的。

“很多人都觉得只有在掌握了所有信息之后才能下决定。他们不断搜集数据却从不会做出行动。”他说的，“和飞行员一样，产品经理亦是不可如此，否则，产品就永远无法按时上线。”

事实上，他们需要保证循环持续进行：获取已有的所有信息、解码信息内容、下决策然后安排任务。这既需要耐力，还需要严谨周密的心态。因为需要日复一日的坚持，从而在任何一个既定时间点都可以做出最明智的决策。

“我寻求的是更在意完善过程而非是完善结果的产品经理。”他这样说道，“如果结果不好，我希望产品经理可以原路返回，找到当初是什么信息使得你下了这个决定。也许基于当时手头已有的数据，这已经是最好的决策了。也许制定决策的流程可以进一步完善。”通过提出这些问题，出色的产品经理可以逐渐提升自己。

出色的产品经理视提前准备高于一切

在广受赞誉的米其林星级餐厅里，有这样一个概念叫做“Mise en Place”。简单翻译一下，指的是“所有事物都在自己该在的位置上”。这指的是厨房内采用的一种严谨的布置理念，所需的食材和工具都应安排得当，这样一旦开始做饭，所有的厨房员工都可以无缝快速地工作。在Patterson看来，最出色的产品经理在开发产品之前，就要安排好一切。

“想象一下，每天厨房内的工作有多复杂?数百种食材需要处理，还要装盘精美且，保证随时随地都能为数十桌客人提供热腾腾的美味佳肴。这种表现需要近乎完美的速度，顾客也许能在后台看到做菜过程，但所有的准备工作则是在餐厅开门前的一大早就开始了。”

在初创企业，产品经理就是厨师长，工程师就相当于是厨师，他们的才能和细心加在一起开发出了最终的产品。在这种环境中，明确好产品要求、在有需要时提供资源并且为保证为生产率清除一切障碍，这是至关重要的准备工作。最出色的产品经理会将时间和精力集中放在这些步骤上。

和厨房一样，产品经理也需要参与其中，解决各成员工作交接之间出现的问题，比如说工程师和设计师。开发产品允许出错的空间极小。如果一个人落后了，那么整个“厨房”都会受到拖累。你的准备工作越到位，你就越容易查明问题出在哪儿。

你想要为团队创造“惯性记忆”

如果你的团队和准备工作都过硬，那么人们就会清楚知道自己该去找谁获取所需内容、问谁可以得到答案、去哪里获取新数据以及该如何处理突发问题。

每一次出现问题时，大家都有一套明确的解决方案。你该如何为工程师创造惯性记忆呢?方法和在厨房里为厨师创造肌肉记忆一样：厨师很清楚自己该去哪里找到搅拌器或是盐。

压力之下，出色的产品经理展现的是最佳状态

在餐厅里，不论发生什么也不能影响做菜的进程。如果你步骤出错或是被一些问题缠住了，你必须马不停蹄回归正轨。在军队中，你会发现自己的决策攸关他人生死。你不能退缩抑或是说你不知道该怎么办。作为产品经理，产品的上线有一个具体的时间点，产品的命运甚至是公司的命运都取决于你是否可以风雨兼程完成产品的开发。

在上述这些情况中，领导者需要具备近乎机器人式的镇定心态。

这就像是被划分区域之后看慢镜头的感觉：分清细枝末节，找到问题根源所在。你可以把一群人召集在一起，冷静地列出所有问题以及潜在的解决方案、需要完成的任务以及谁将负责执行。这种思维模式能够让你在面临危机时将其转化为一条条待办事项，有条不紊地进行。

“对于我来说，这种能力肯定是来源于军事基础训练。”Patterson这样说道，“比如说，军队会施加压力，让你整理好内务，让你在刚刚整理好的床铺上做开合跳，然后大声朝你怒吼‘你的床乱了’。这听上去有些无厘头，但是你会意识到这是让你在受到攻击时心理状态依旧可以保持有条不紊。”

最初Patterson是产品经理，如今是首席执行官，这段经历让他在高压情况下可以保持异常冷静的心态。

“我能够保证自己理智的原因在于，情绪化或是感到不安只会适得其反。”他说道，“在事情解决之后，我会称赞大家的努力，但在问题出现时，所要关心的就只有解决问题。人们把你视为是领导者，无疑会在出现问题时指望你做出决定。如果你都倒下了，那么就彻底完了。”

“战情室”产品管理

近来在Eaze，Patterson结合了上述所有的特质，为公司推行了一种新方法。他们创建了一个战情室，将公司最大的会议室变成了一个任务指挥中心。在桌子旁边，坐着每个内部团队的一名代表，包括了产品、工程、运营、客户支持、营销部门等等。前方的大屏幕上会投映出一条上升的曲线，表示每天的交易派送的实时数据曲线。公司目标就是保证数据在目标线上方。如果做到了，那么你的团队就能过好这一天。

图为Eaze总部的“战情室”

“我们一开始就从业务增长和运营效率两个方面设定了长期目标，当然还有我们所期待的公司未来发展情况。我们将这些长远目标归结为每月目标，比如说我们希望这个月的送货量是几万。接着，我们就会根据以往的数据规律，将其拆分成每天的派送目标，再细分成每天内每一分钟的派单目标。”

每天，“赢得这一天”的团队成员会从早晨九点到凌晨一点一直待在战情室，不过成员是轮换的。每天都会安排一个新的运营专家或工程师，不管他们在自己团队中的职位层级如何，在战情室里的团队拥有在当下做出决策的权力。如果送货量低于目标了，他们可以采用一些手段提升指标——比如说发送邮件或是提供折扣来增加需求。如果出现了问题，他们可以立刻介入解决并且消除bug产生的影响。

如果我们每一天都赢了，那么我们就赢得了这一周。如果我们赢得了每一周，我们就赢得了这个月。如果我们赢得了每个月，我们就赢得了这一年。

“这是一个军事战略，战情室内的人们可以快速高效沟通并且作出决策。”Patterson这样说道，“它还能让更多人接触这一战略所需的技能要求，从而可以更加快速地结合这些技能了解公司的运营情况。”

更重要的是，战情室里的人可以号召团队内的其他人帮助他们解决问题。如果有什么事情会阻止公司赢得这一天，你可以提出强烈反对，并且采取一些措施来保证公司赢得这一天。这样一来，“赢得这一天”的战略就会让整个公司围绕一个共同的目标努力。每个人都会以一种方式参与其中，保证目标的实现。

很大程度上，“战情室”的理念来源于Patterson认为出色产品经理所要具备的特质。它将团队拧成一股绳去实现目标，而非是逼迫他们。设置战情室需要精心考量和准备，这样每个人就可以在有“惯性记忆”的情况下立即采取行动。它要求大家通过有限数据做出正确判断。它还能让所有人都学会如何冷静应对突发情况。

“在军队中，他们将冲在最前线的部队称为是‘尖刀班’，但是这部分人背后的其他人才是给予尖刀班支持的刀柄。”他这样说道，“这种尖刀班与刀柄的概念，会让大家感觉自己与客户以及公司的目标联系得更加紧密了。这种企业文化的转变，让我们在稳步前行的同时可以更加从容、快速。”

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