马云曾批“烂到极点”，今估值700亿美金，秘密照片首次曝光！

一些事 • 7年前扫码分享

蚂蚁金服成功的秘诀究竟是什么？随着采访的深入和思考的加深，我渐渐意识到，蚂蚁金服作为一个组织所具备的反思力和执行力，是它基业长青的根基。那么，它们是如何形成的呢？想来想去，我想到了一个现在时髦的语汇——“连接”。

顿悟到这一点，我开始寻找探讨问题的楔口。踯躅良久，突然间找到了一个很好的由头。在为新书准备最后的彩插时，我收到了蚂蚁金服提供的一张照片，潜意识告诉我，我所要表达的几乎所有东西，都在这种照片上获得了集中的意象化展示。

一张照片背后的故事

从上面的照片上你看到了什么？是疲惫、委屈、郁闷、还是沮丧······

这张照片拍摄于2010年的春节过后不久，地点是在杭州莫干山路2349号的良渚酒店。当时支付宝p8级别以上员工在这里召开了这家公司历史上最重要的战略反思会，这次会议后来被称为“骆驼大会”，“骆驼大会”连续开了四天，照片上留下的是第一天下午的珍贵影像。

从照片上能看到，当时刚刚出任支付宝CEO的彭蕾正低头席地而坐，在她周围还有井贤栋、樊治铭，倪行军等人。

如今的蚂蚁金服已成为全球估值最高的科技金融企业，但我们在八年前的这张照片上，从这些人的脸上，看到的却只有“沉重”两个字。

开骆驼大会的时候，彭蕾刚出任支付宝的CEO。此前，她一直担任阿里巴巴集团的首席人才官，2009年末、2010年初时，马云提议让彭蕾出任支付宝的CEO。当时，彭蕾还不太懂金融，但是阿里的文化就是要“拥抱变化”，外行领导内行是常有的事情。多年人力资源工作的经验，让彭蕾觉得，不管公司以后怎么发展，都有必要先将人凝聚起来，办骆驼大会正是她的提议。

在关键时刻召开战略反思会是阿里系企业的传统，与一般企业的反思与总结不同，阿里的战略反思会要求“一竿子戳到底”，换句话说，反思不能只找表面上的原因，要谈就要“打深、打透”，这种战略会通常要持续很长时间，激烈的争吵是家常便饭，很多员工都会因此掉下眼泪。

在拍照之前的很长一段时间，参会的人都在讨论公司发展中存在的问题，但彭蕾嫌大家讲的还不够深，在会议进行到了一多半的时候，她提议所有人挪开椅子、席地而坐，然后再接着说。

在彭蕾的带领下，大家一起挪开了会议室里的桌椅，开始坐在地上继续讨论，形式的松弛带来了实质上的效果，席地而坐让很多人产生了一种释然的感觉，人们心里的那堵墙渐渐倒下了，更多的人抛弃了先前的顾虑，纷纷畅所欲言。

这时，深入的反思开始了。

当今天我在电脑前将这张八年前的照片放大时，照片右下角白纸上几行字引起了我的注意，这也是当年彭蕾和同事们总结的问题：

“不敬业”

“自我，活在自己的世界”

“部门之间缺乏合作态度”

“公司整体薪酬竞争力弱”

“公司赏罚不明”······

讲到这，还有一个插曲。这种将问题写下来的方式，彭蕾并不陌生。2001年1月13日，当时阿里巴巴首席运营官关明生就曾建议马云将阿里巴巴的价值观写下来。当时马云和关明生、彭蕾、金建杭等人在一起，花了一天时间，总结出了阿里巴巴的价值观，用金庸武侠小说中“独孤九剑”的称谓命了名。“独孤九剑”所代表的九个价值观分别是：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。

这个价值观用了四年。2005年，阿里巴巴又开了一个员工大会，300多人挤在一个小小的会议室里面，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩到六个，将“独孤九剑”变成了“六脉神剑”。这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司行为，个人行为上还有激情、诚信、敬业。这些价值观，阿里巴巴从2005年一直沿用到今天。

建立员工的“脑连接”，启动反思力

再回到这次的“骆驼大会”。在“骆驼大会”召开前不久，马云在2010年初的支付宝的公司年会上刚发了一通脾气，说支付宝的用户体验做得还不够好，他甚至用了“烂、烂到极点”这样的词。当时支付宝的支付成功率只有60%，这就意味着淘宝网每营销来100个客户，就有40个因为支付不成功而放弃了购买行为，客服小二每天收到很多的抱怨，淘宝网的意见很大。

支付宝成立于2004年，到2006年，支付宝以服务阿里系的淘宝为主，初步建立了基于担保交易的网上信任支付体系。2007-2009年，支付宝处在“出淘”的阶段，就是除了淘宝之外，支付宝也开始服务其他电商网站。当时公司把支付规模作为最重要的考核指标，为此也做了很多行业上的拓展，但问题也随之而来。俗话说，“萝卜快了不洗泥”，横向的规模上去了，纵向的用户体验就顾不过来了。特别是在2009年，公司里的每个人都累到筋疲力尽，可最后换来的却是客户的抱怨、淘宝的不满和马云的批评。一种委屈的情绪就郁积了下来。

此刻，公司急需找到一条摆脱困境的办法。

在骆驼大会上，彭蕾和员工们席地而坐，还在第一天晚上和所有人喝了一顿大酒，在酒精的作用下，所有人敞开了心扉。若干年后，当时很多参加过骆驼大会的员工已经记不太清楚会议的内容了，但是所有人都觉得，正是在那次会议上，他们才第一次了解真正了自己的同事。

社会学家约翰·帕吉特和沃尔特·鲍威尔曾指出，“短期看来，行动者创造连接，长期看来，连接创造行动者”，这句话放在彭蕾身上倒是很合适。在骆驼大会上，彭蕾用自己特有的方式，让员工们真正了解对方，将员工的心真正地连接在了一起。

当所有人产生这样的连接的时候，企业产生了一种类似生物体那样的组织自觉。这背后的逻辑不难理解，公司的员工最了解自己公司的问题，当他们直言不讳的时候，各种解决问题的办法自然就显露了出来，组织的战略形成于这种群体智慧。

彭蕾解决了沟通的问题，让组织中的信息可以自由传递的同时，组织也自然地拥有了能动的反思能力。

在骆驼大会之后，彭蕾保持了和员工高频度的沟通，她经常会问下属各种各样的问题，通过针对性的提问，彭蕾一方面迅速了解了公司的问题，另一方面也更进一步和员工建立了连接，在这种绵密的沟通之下，组织的任督二脉被打通了，发展思路也自然清晰了。

骆驼大会后，几乎所有人都意识到，他们忽视了用户体验。从此之后，支付宝开始回头来看用户的价值，这在组织层面叫做“重回初心”。支付宝的高管和员工意识到，他们可以抓住的唯一东西就是用户体验，公司将提高支付成功率作为最重要的KPI指标，正是在这种方针的指引下。不久就出现了快捷支付这样的划时代的创新，更为重要的是，从此以后，用户体验成了一把悬在所有蚂蚁金服员工头上的利剑，公司不管做什么创新和试错，都不能以牺牲产品的用户体验为代价。

现在回过头来看，骆驼大会是蚂蚁金服发展历史上一次最重要的反思，它起到了承前启后的作用，让支付宝重新回到了快速塑造差异化的轨道。

在关键时刻让组织进行反思，这是一件看上去容易但实际上很不容易的事，对于个体来说，在适当的时间做人生的反思都很难，更不要说一个组织。首先，组织要知道什么是关键时刻，其次，组织还要尽可能得到正确的结论，怎样才能做到呢？恐怕还是要靠连接。

如果我们把组织想象成一个生物体的话，那么组织的每一个成员就好像这个生物体的细胞。组织的活力取决于这些细胞能否通畅的连接，当连接通畅时，组织的活力就得到了极大的提升。就像我们一个人，如果舒筋活络，自然舒服顺畅，也会保持对外界的敏感，这一切取决于连接，这种连接沟通的是员工的心灵和大脑。用流行的话说，就是让人与人之间形成真正的“脑连接”。

这也就能解释为什么阿里巴巴和蚂蚁金服业务会总是那样的激烈，总是要把人逼至极限，因为只有这样，人与人之间才会发生真正的连接。这是一种建立在痛苦上的真切，讲究的是打碎你原本坚固的壳，让你具备从别人和组织角度换位思考的能力。

3、杀不死我的会让我更加强大

2016年底、2017年初，蚂蚁金服经历了支付宝圈子裸照风波和招财宝平台理财产品兑付危机。一时间，公司处在了旋涡之中。与2010年类似的，蚂蚁金服以此为契机又展开了一系列的战略会。

会后明确了两点：第一，“不做社交”，决定将更多的资源放在最擅长的地方，那就是以支付为基础的创新。在此之前支付宝在社交上花费很大精力，但是效果有限。第二，再次强调开放战略，将进一步开放技术、数据、运营能力给金融机构，试图从Fintech向Techfin的转向。这家公司意识到自己的强项不在具体的金融业务，而在服务金融业务的数据和技术能力。

在明确战略的同时，高层的战略会还像“骆驼大会”时一样，把问题写在纸上，他们明确了未来公司发展的两条原则：即“管理层面三不要”和“业务层面三要三不要”。

管理层面三不要：

不要议而不决，决而不行，只决一半（充分讨论）；

不贴标签，不轻易划等号；

倾听完全，不随意打断，形成共识而不是只靠说服。

业务层面三要三不要：

要把选择权交给用户和客户（要让用户客户有打勾和打叉的动能，不能反复打扰）；

要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情（不绝人之路，而是共赢共生）；

要让数据成为决策的主要依据（不是靠拍脑袋做决定）。

不要以牺牲信任感安全感为条件（信任感安全感是最大的体验）；

不要上帝视角（永远要相信别人比我们要聪明）；

不要没有取舍”。