京东商城CEO刘强东，电子商务的关键是细节的执行

京东商城CEO刘强东：电子商务的关键是细节的执行

中国的电子商务市场正在蓬勃发展，有关数据显示2008年该行业的收入比前一年翻了一倍多，超过了1200亿元，今年的发展速度也毫无减退之迹。一个例子是总部位于北京的在线零售商京东商城。该公司2009年的销售目标为近40亿元，几乎是其2008年收入13.6亿元的三倍。

互联网的一些事

京东商城现为中国最大的3C产品（Consumer, Communication and Consumer electronics）电子商务公司。公司创始人和CEO刘强东早先已公布了一个雄心勃勃的计划：2010年公司将挑战100亿的营收目标。

yixieshi.com

 这家北京中关村电子城的普通商铺如何在五年间崛起为中国B2C电子商务的标杆企业？京东商城肇始于2003年突发的SARS疫情，这多少有点“无心插柳”的意味，不过，300%的年均复合增长速度，不能只归于偶然。它如何管理高速成长带来的挑战？它的CEO为何能对明年实现100亿的目标充满信心？它与对手相比，又具有何种竞争优势？沃顿知识在线对刘强东进行了专访，与他一起深入探讨了这些问题。 互联网的一些事

 沃顿知识在线：刘先生，非常感谢你能接受沃顿知识在线的采访，首先，请您谈谈当时创业背景和京东商城的诞生？

yixieshi.com

 刘强东：我是从1998年开始创业，在北京中关村的电子城租了一个柜台卖IT产品，曾经梦想建立“IT产品的全国连锁店”，并规划在2008年达到200家店面。后来我发现，IT和数码产品价格波动太快，家电产品一个月报次价，CPU之类的IT产品却每天报一次价，价格总体趋势就是不断往下。另外，连锁店的形式不能及时反映价格变动，可能产品还没配送到终端，价格就先降了。同时，国美和苏宁这类连锁巨头也相继进军3C产品，我们没有竞争优势。 互联网的一些事

 转型的契机来的有点偶然，2003年SARS疫情爆发，北京是重灾区，客户都不敢出门买东西，销售额急剧下滑，于是我们尝试了线上销售，在全国各大论坛发帖宣传，销售的效果还不错，电子商务的高效运营还能有效降低库存周转。不过，当时的网民虽然知道能在网上买东西，但真正愿意尝试的并不多。2005年上半年，公司彻底放弃了实体店面，集中精力和资源专攻3C产品的电子商务。

 沃顿知识在线：当时，从事电子商务的B2C网站很多，京东商城为何能突出重围，异军突起？过去几年，你们成功的经验是什么？这种经验是否具有可复制性？ yixieshi.com

 刘强东：最根本的原因是我们很专注。许多传统零售商或者供应商做电子商务时，往往将此视为传统业务的补充而不是唯一业务，这对经营策略有着本质的影响。而我们创业团队会像孩子一样呵护这项业务，一直很专注。举个例子，2005年公司业务完全转为线上销售，当年的销售额下降到只有3000万元，不足以前的一半，但我们还是坚持了下来。当然，也有人说，京东的幸运在于选对了正确的商品，3C类单比金额大、标准化程度高，也不能否认这是客观因素。 互联网的一些事

 有同行喜欢把电子商务说得很炫，我不喜欢玩太多概念，我们的工作就是做三件事：完善信息系统、打造团队和优化供应链，这条工作主线10年内也不会有变化。京东的本质就是零售商：买进卖出，加一点差价。关键是我们能否提供好的产品、价格与服务。我认为B2C电子商务的关键不在商业模式，而在于细节的执行。 互联网的一些事

举个包装箱的例子，京东配送的纸箱有6种不同规格，如果用大纸箱去包小商品就会增加成本，也会浪费打包用的泡沫和胶带。那么我们怎么控制这项流程呢？我们定期分析每个打包员利用纸箱的数据，如果偏离正常区间，会给予提示。现在公司单日配送的订单以万来计，如果不注意，徒增的成本很惊人。维持低价要有较强的成本控制能力，而且成本与服务的综合平衡很重要，我们投入大量资源，陆续在数十个城市建立物流配送队伍，监管配送人员的服务，实现移动POS刷卡付费，去改善消费者的购物体验。

 京东商城的商业模式没有任何秘密可言，与卓越、当当等其它B2C企业做的事情也很雷同，完全可以复制，关键就是产品、价格和服务水准能否持续地得到改善。我每天用30%的时间在网上看用户的留言，老会员可以直接发邮件给我，以改进我们的服务水平。

互联网的一些事

沃顿知识在线：有人批评，京东商城的模式是奉行低价路线，仅仅做大了规模，盈利能力非常弱，并且质疑低价路线不能长久，您怎么看？ 互联网的一些事

 刘强东：由于不是上市公司，我没有义务说究竟挣到了多少钱。在现阶段，盈利不是我们最感兴趣的目标，它是排名第二位的因素。我们最首要的目标还是如何利用好这种模式，为用户和供应商带来价值，并提升销售规模。销售规模提升后，盈利模式就会多样化，而不仅仅限于价差。事实上，京东约30%的利润来自广告、品牌促销、专场活动等收益。

 低价不仅仅是一个更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一级代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑到最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利。京东商城的低价路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。

沃顿知识在线：您提到，盈利现在不是你们目前最关心的目标，那么你最关心的是什么？是规模？低价是否是扩大规模优势的策略？ 互联网的一些事

刘强东：我并不完全否认低价路线有助于扩大经营规模，但并不是我们的全部意图。我要强调，低价首先是建立在低成本的基础之上的。京东年销售额是数十亿，我们不能承担哪怕1%的亏损。目前，京东对规模确实有期待，我认为，一个零售商如果不能实现百亿级的销售规模，就很难说能对行业产生什么影响。