40岁时他还在做着“春秋大梦”，如今一飞冲天，实力打造出“500亿春秋大业”，他是如何做到的？

“政府敢批准，我就敢在飞机上卖站票。” 2009年6月的一句豪言，让很多人记住了他。

他，40岁弃政从商做旅行社，50岁做包机，60岁做航空公司，70岁率领春秋航空上市成为民营航空第一股；如今年逾古稀，他实现了老百姓“想飞就飞”的平价机票梦想，而个人财富已过百亿元。

他就是中国唯一一家廉价航空（低成本航空）春秋航空公司的董事长—— 王正华。

一口气创办6家企业

1944年，王正华出生于上海一个普通的工人家庭，姊妹七个，他是老大。由于孩子多，母亲一天到晚都需要精打细算，“用淘米的水洗脸、然后再拖地”， “钱一半是赚的，一半是省的。 ”母亲的告诫也成了王正华日后的座右铭。

1975年，王正华响应政府号召，义务献血。却没想到因此染上乙肝，最严重时3个月爆廋20斤，全身蜡黄蜡黄的。

他一下子蒙了，辗转看了4家医院，西药一包一包吃，半年后见啥吐啥，“整个人都垮掉了”。当时，医生给他下了通牒，“最多还能再活5年！”

王正华一赌气，干脆不治疗了，“天天坐在家里等死”。不过，没有想到停药以后，在母亲一日三餐的照料下，体重反而上升，脸色也开始红润。此后1年，在中药的调理下，病情竟然慢慢控制住了。

既然阎王爷不收，王正华就张罗着继续干点什么。1980年，赶上落实知识分子政策，上海一下子涌进来二、三十万返城知青，“要吃饭、要工作、要成家”。

“党的号召就是命令，”王正华没有丝毫迟疑。于是在那一年，王正华接了这个最终改变了他的人生的任务—— 为大批返城的知青们解决工作 。

他当时是上海市长宁区遵义街道党委副书记，让知青们有一口饭吃，有一个生存的地方，成了他最重要的工作。

不过，别的街道顶多百八十个知青，但是遵义街道却回来500多，“开一个企业根本不够塞牙缝。”

于是， 王正华一口气创办了六家企业， 其中包括后来成为全国旅游业民营头牌的春秋国旅，而春秋国旅则为后来让王正华更被人所熟知的春秋航空打下了坚实的基础。

这六家企业也初步展现出了他对市场的判断力。他判断出行需求会越来越多，创办了一个汽车制造厂，紧接着是一个客运公司，然后是货运，然后是出租车，然后是旅行社。除了另一个刺绣厂，可以说，上世纪80年代的王正华，已经在实践今日被中粮等企业奉为圭臬的“全产业链”了。

辞职下海，坐上全国民营旅行社第一把交椅

也就是在这些企业的创办过程中，王正华通过摸索，逐渐地“自我发现”了—— “我的性格比较直率，不会政府机关那些虚虚实实的，我觉得做点事业更适合我。”

这在当年是一件大事，那时，王正华都41岁了，已是在政府机关工作20多年的处级干部，突然放弃公职，很难令人理解。

不顾他人的眼光， 1985年，王正华正式提出辞职单干的想法，但领导却发狠话说，“要走可以，六个企业中，只能带出去一个。”

王正华最终选择了成本最低的旅行社。汽车厂、客运、货运，都需要很高的成本，只有硬件要求不高的旅行社，适合兜里没几块钱的他。

不过，等办完辞职手续，走出遵义街道办事处大门，王正华马上清醒了，“背靠政府那棵大树都做不好，自己单枪匹马就能干成？”果然，此后半年，他像一只无头苍蝇，一天就知道在城煌庙附近瞎转悠， “完全没有头绪。”

1985年夏天，王正华偶然看到一本书名为《世界旅游业及其哲学》的书，在认真读完整本书后，王正华豁然开朗，找到了自己的发展方向与策略—— 散尽团出 。

不过，谈何容易。当时的上海旅游市场已经被国有旅行社和几大民营巨头给垄断了。算起来，只有20平米的春秋国旅是条件最差的。

于是，王正华心一狠，拿出旅行社全部的流动资金，花6000元租下了西藏路上的一间100平米的临街商铺，并花5000元对店面进行了豪华装修，“门口还租了一台老爷车。”

接着，王正华照猫画虎，仿照欧美的旅游模式，制定度假线路，“上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游。”“北到哈尔滨、东到鸭绿江、西到拉萨、南到三亚，想去哪去哪”，“凑足10人就出发！”

那个时候，在那么豪华的地段开设门脸，场面又那么气派，“肯定是家特别有实力的旅行社”，结果第一天就涌上来50多人咨询。

一年以后，春秋国旅的营业额猛增到60万。到了1987年更是突破100万。

此后，王正华做旅游的第二个策略让春秋旅社更上一个台阶。这个策略还或多或少带点互联网思维—— 率先采用IT系统 。

上世纪九十年代初，大多数旅行社采取手工操作，每个旅客的来和去、退和订都是手工登记，繁琐又容易出错。而王正华引进IT管理系统，使春秋旅行社的效率大大提高，出错率也降到最低。

1993年，春秋旅游在美国洛杉矶成立美国分公司，打入美国主流市场， 打破“华资旅游公司在美没有成功的先例”的历史。

1997年，春秋国旅在上海开了50家门店，在全国设有31家分社、3000家代理商、3000多个电脑网络终端， 春秋国旅一举登上了全国民营旅行社的第一把交椅。

王正华的“民营航空第一股”

这时，王正华开始关注将来要做什么，并开始寻找新的目标。

当时，王正华把全球前十的旅行社一一考察了一遍，由此锁定了四个比较好的业态。

第一个是美国运通模式。旅游加金融，“也是我最想发展的方向，”但他无奈地说，“不可能，金融在当时不可能民营和私营。”

第二个是旅游加会展模式。涉足过程中，他最早申请加入了世界会展组织(ICCA) ，承办了几个大型的会议展览。但总体而言各大会议展览的背后都是政府或者行业组织，市场的不透明让王正华最终放弃了会展这条路。

第三个业态是旅游包机模式。在岛屿、半岛这样的旅游胜地，欧美旅游公司的包机非常普遍，利润也很丰富。全世界旅游包机做得好的公司，他一家家拜访，一个个去聊。

这才有了第四个研究—— 廉价航空公司。 当时，王正华看到一本书《西南航空》，里面介绍的是美国的低成本航空鼻祖西南航空的经验。“这本书给我印象最深的，就是要做大众市场，而当时中国坐飞机的，大部分还是比较富有的，或者比较有地位的人。而廉价航空最适合中国现状，也最能发挥自己在旅游行业积累的优势。”王正华说。

于是，成 为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓以坐得起飞机出行 ，是王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。

但那时没有任何可能开办低成本的航空公司，一是资金，更重要的是政策支持。而王正华想到的方法是变相航空： 包机 。

所谓包机，就是自己不购置飞机，也不具有飞行员，“借鸡生蛋”——承包某一时段的飞机航线（以某种价格将航段承包）。

于是1997年底， 春秋包机旅行社诞生，王正华正式开始跟飞机打起了交道。

这年，他53岁。

航线下路不好？凌晨的红眼飞机？没有关系，因为价格是正常价格的2到4折！“咱老百姓有的是时间，就是没有钱。”很快，王正华就成了低价航空的代名词，尤其对会算细账的南方商人来说，杀伤力巨大。

到了2002年，春秋每年的包机已经达到了3000架次，客座率达到99% 。这一年，春秋旅行社也完成了股份制改造，迈上了新的发展道路。

2002年秋天，王正华去了以“廉价航空”闻名世界的美国西南航空考察。从那个时候开始，他在心中暗下决心，“成立自己的航空公司！”

很快机会就来了。2003年的一天，时任中国民航局局长杨元元在一次中外记者会上，公开谈到放开民航，并点名说，春秋国旅这样的民营企业，就具备进入民航的条件。2003年年末，民航这一垄断行业向民营企业敞开了大门。

2004年5月，春秋航空公司成立，王正华大胆地喊出了“廉价航空”的口号，轰动了中国航空业。

2005年7月18日上午9时15分 ，春秋航空的首个航班， 320-214型客机 ，载满180名旅客从上海虹桥机场直飞烟台，“包括13张199元特价机票。”

数字不会骗人。在春秋航空开航以来，其机票价格普遍比市场平均水平约低36%，票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

就这样，春秋航空开航仅8个月，就实现盈利1000万，第二年，盈利3000万，第三年，盈利8000万。 此后，王正华抗着低价航空的旗号，越做越勇！

经过几年的平稳发展后，航空业迎来了惨淡的金融危机。2008年，各大国有航空公司深陷航油套期保值亏损。2009年以来，民营航空也遭遇了一轮“国进民退”，国有航空获得一系列财政注资，而民营航空却发生一系列变故：东星航空破产清算，鹰联航空被四川航空兼并，奥凯航空被大田收购…

但春秋航空2008年仍然盈利2000万元，2009年则达到了1.58亿元。 而这得益于春秋航空的低成本策略。

低成本是廉价的前提，而价格低廉正是消费者需求，王正华认定，90年代末21世纪初，中国大部分人开始自掏腰包坐飞机，老百姓希望价格降下来，“我的出现是迎合了市场需要，我们的定位是自掏腰包的人。”

但春秋的低价却遭到了国有航空公司的阻挠。 299元、199元、99元，甚至1元的票价 ，让一度高高在上的对手们纷纷起来指责王正华是价格屠夫，廉价航空就是恶性竞争。

2006年12月底，因在上海—济南航线推出1元机票，济南市物价局向春秋发出扰乱市场的警告，并开出15万罚单。

摆在春秋航空面前的选择有二，一是承认错误，二是把事情闹大。有人劝他，这是促使机票价格改革的一次好机会，索性召开听证会，将事情闹大了，让一些有改革想法的领导抓住时机推动改革。但是王正华最后在民航总局某些领导的劝说下，选择了认错。

到了2011年，春秋航空的营业收入达到43亿，净利润突破5个亿，同比增长240%。

2015年1月21日，开飞10年的春秋航空登陆上交所，成为我国民营航空第一股。 上市首日开盘价涨幅44%，市值超过500亿。

这一年，王正华71岁。

钱一半是赚的，一半是省的

王正华常说一句话，就是“钱一半是赚的，一半是省的”。作为公司的最高领导，王正华自己也带头节省： 他的办公室面积不到10平方米，衣服一穿就是八到十年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店。

“我母亲给了我最朴素的教育，并且一直非常深刻地影响着我，她的一些话如今成为了我的‘座右铭’，比如‘钱一半是赚的，一半是省的’。”王正华说道，“同样，春秋的钱也不仅是春秋人挣来的，也是省下来的，这对低成本航空千方百计地降成本形成竞争力表现得尤其重要。”

秉承自己的“省钱”哲学，在春秋航空的成本节约方面，王正华可谓下足了功夫。 这也使得春秋航空的主营业务成本比行业平均水平低62%，管理成本比行业平均水平低50%，财务成本比行业平均水平低60%，营销成本比行业平均水平低78%。

比如，在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般公司多出20多个座位，这样算到每个人的头上成本就减少了差不多14%~15%。

除了统一舱位和取消飞机上的免费食品，王正华还打破了多年来由中国航信垄断的航空销售系统，建立了自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中航信系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用，而通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。

“我们做低成本航空，只要在确保安全的前提下用低廉的价格将旅客运送到目的地，其他服务项目都可以由旅客来选择是否享受，这也是国际廉价航空所惯用的。”王正华透露，公司还一直在做飞行员的工作，让飞机飞得高一点就可以省一些油，另外飞机停下来时尽可能少用发动机，而飞机带的备份油料也在确保安全的前提下尽可能少带。

“跟着我一起干了二三十年的员工，长期也养成了这种习惯，虽然非常辛苦，但是也很有奔头。”王正华说， 在春秋，有两项成本不会省，一是安全不降成本，第二就是员工的工资 ，比如春秋航空的飞行员薪水要比其他公司高20%多，一般的普通员工也要比同类企业高百分之十几。

股权激励分享财富

在春秋国旅股改时，王正华作为创始人，只给自己留了20%的股份，5%给了长宁区政府，65%分给了23位高管，10%分给了一些老员工。后来在春秋航空， 王正华持股也只有30%，70%由高管和员工持有。

这样的股权结构，也是春秋这家被称为绝对“抠门”公司的员工干劲十足的一个重要原因，绝大部分在职干部认为， 在春秋干活虽然辛苦，但有奔头。

“财富对我来说，后面多一个零还是少一个零也就这样。钱给大家了，大家就会感到是企业的主人，这样会对企业发展有很多好处。 ”王正华说。

让每个中国人至少坐一次飞机

王正华的理想是： 让每一位中国人，在有生之年，起码乘坐过一次飞机。

这在别人眼中，几乎就是一个堂·吉诃德式的梦想。王正华也知道，这是一个很难实现的目标，但它又是需要有人一步步去走，终究可以走通的路。

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