对员工宽容的公司，都死掉了

那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾 嘲笑华为“老土” ，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。

但任正非始终坚持这些严格制度。

我在做管理咨询中认识的一个老板，主业做的不错，后来他又投资了一家新公司。他受了一些时髦观点的影响，釆取了与过去艰苦创业不同的作法，在中关村租用豪华的写字楼办公，高薪挖来一批员工，各方面福利与待遇非常好，上下班也不用打卡。

半年后，开会碰上他，我问公司发展怎么样？他的回答令人惊讶， “公司做不下去，关门了”。

这个公司为什么会倒闭呢？

2、安逸和宽容是对员工最大的不负责

有一次，碰到一个离职回家乡工作的老部下，聊起过去，他说：很感谢你当年对我管理严厉和不留情面的批评，那时我还有点怨气，认为你苛刻。后来辞职到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯过的错误，而挨上司的骂，我便感到丝丝庆幸，念起你的好。由于你老盯着我，不断地批评与纠正，我才能养成良好的为人处事习惯，到新公司很快就能胜任工作，受到老板赏识，不久就得到了提拨加薪。

如果你是管理者或是企业家，希望真正对下属负责，就要 考核他，要求他，批评他，并且高目标，高标准，逼迫他成长！ 这样才能帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。

如果你碍于情面，做老好人，低目标，低标准，低要求，就会养成一群小绵羊、老油条，小白兔。 这是对下属最大的不负责任！

3、企业需要同心同德的人，不是最贵的人

人力资源管理中,老板最关心的一个问题， 到底是低薪养人好还是高薪治企好？

低薪养人不一定是好办法，没有考虑员工的贡献价值，因为影响了员工创造价值的积极性，可能反而降低企业总体的盈利能力。

可另一方面，盲目的高薪就意味着增加企业成本，尤其是对于一些资金实力并不雄厚的创业公司来说，一位创业者曾表示， 工资成本大概能占到总成本的70%，这也是公司最大的负担。 高薪酬在内的高成本会成为压死企业的最后一根稻草。

最失败的作法，是迷信空降兵。 特别是那些只认高薪，只能同甘不能共苦不愿同企业一起成长的空降兵，来了也难以同心同德地奋斗，也难留得住。

我认为应该招聘合适的人， 招聘那些愿意与公司一同艰苦奋斗、认同公司使命愿景的人来共同成长， 培养自己的人才队伍， 这样比挖几个表面看闪亮的空降兵要靠谱得多。

然后，釆取先赚钱后分钱的方式，让优秀的员工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可采取期权、利益分成、岗位优化等多种形式的激励。

4、为努力鼓掌，为结果付报酬

有些人一边抱怨工作太累，一边又羡慕其他公司的高薪酬，认为自己的薪资低了。 其实每种结果都是自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。

马云说过：

我们不是在乎你加班这点工作，我们在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、热爱你的工作，你就会早起晚归。阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。 我们为努力鼓掌，为结果付报酬，如果有结果，we pay，如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

5、奋斗者文化

华为员工薪酬水平位居全国一流，但员工勤奋与牺牲程度也是一流的。2016年， 华为平均工作日加班时间达 3.96 小时，超过腾讯、阿里巴巴等互联网企业，位居榜首。

网上一篇文章讲， 调查了20多家倒闭的创业企业， 发现他们都有一个共同的特点， 除了老板，几乎没有人加班。

创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？

任正非谈到华为的成就时曾说，“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处”。

任正非将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。 华为与员工签署奋斗者协议，自愿签署奋斗者协议的员工可以分享的权益要大大超出普通劳动者，享受到高额奖金、分红、配股、晋升机会。

但成为奋斗者的条件是：自愿加班，放弃带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬。

这些奋斗者与华为形成了命运共同体关系，成为华为快速成长的火车头和发动机。

6、假装高逼格的公司，都死掉了

什么是“假装高逼格”？

一是追求高端大气上档次的办公条件与生活福利。 很多创业公司进入一个误区，如何留住人才？热衷高逼格，百度的办公室，网易的食堂，阿里的健身房。办公室一定要最气派，装修要有调性，下午茶不可少，最好人手一台苹果电脑。

二是追求时髦的管理理念。 不要KPI，搞宽松扁平化管理，甚至员工上班时间自己定，在完成规定的任务前提下，想来就来想走就走。但实际上这些作法带来不少问题。

这些公司自以为在学习谷歌的管理模式，其实，真正的谷歌文化不止于酷炫的办公室设计和寓于玩乐的工作方式，而是拥有世界级的牛逼人才群体、以用户为中心并追求极致的成熟文化，及引领世界潮流的严格的OKR绩效管理体系。 你认为谷歌不要KPI就等于不要管理了？ 人家是换了一套更适合自己的、他们认为更有效更严密的管理方式。

真正的高逼格，是创业团队有着马克.扎克伯格所说 “当我创立Facebook的时候，我不是要创立一个公司。我想要解决一个非常重要的问题 。我想把人们连接在一起”的使命心、共识与激情，并且，先求生存后谋发展，能够艰苦奋斗、团结奋斗、长期奋斗。有了这些精神，哪怕在车库创业也可以干劲冲天、灵感横溢。像以前的苹果创业团队、惠普创业团队都是在简陋的办公生活环境里起家的。

沒有这些深厚基础与创业精神，只有表面功夫， “假装的高逼格”，真正适合自己吗？赚钱吗？有效率吗？

于是，一切都成了不切实际与舍本求末的乱花钱，乱烧钱。

所以，这些假装高逼格的公司都死掉了。

7、用绩效说话：管理只对绩效负责

现象一：功劳与苦劳

现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二：能力和态度

管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？

如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要？

必须要说明的是： 在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。

8、等边分配法则：管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形： 即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。 必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

9、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：

1、管理做什么，必须由经营决定；

2、管理水平不能超越经营水平。

认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

认识二：为什么管理不能大于经营？

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

这就是杰克·韦尔奇为什么说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

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