创业初期产品定位和运营问题怎么解决？

在创业初期，往往人、钱都相对匮乏，这个时期很难去明确划分产品和运营的职责，所以通常每个人都要承担很大一部分与自己title或许无关的职责。

创业初期产品的定位问题

朋友小A有些困惑，创业初期，产品的定位怎么做，由谁来做?

这个问题，其实是蛮难的。

互联网的商业模式和传统的商业模式相比，是有不小的区别的，这个区别在于，互联网的产品大多数非常轻，这种「轻」有好有坏，好处是调整起来非常快，坏的是，往往容易出现打一枪换个地方，今天推出的产品，好像「定位」不对，那么就赶紧换一个再来尝试。

小A的投资人朋友告诉他，创业初期，产品的定位要交给产品经理来做。

小A就问我：「这难道不是运营应该做的事情吗?」

其实，是，也不是。

在创业初期，往往人、钱都相对匮乏，这个时期很难去明确划分产品和运营的职责，所以通常每个人都要承担很大一部分与自己title或许无关的职责。

热血传奇刚刚被代理下来的时候，陈天桥还是第一位盛大的客服呢?这又怎么算?

所以，创业初期的产品定位，这个动作，并不能严格落实到某一个职位甚至某一个人来解决，它更类似是一个集体智慧的产物。

我之前聊过，有个朋友做亲子自驾游，为什么会有这个定位?

很简单，他自己就是个奶爸，他对这个有天然的热情，他非常相信自己的感受与大多数为人父母的年轻人一样，需要有这么一款产品，能够去方便的让有同样需求的年轻父母来完成自驾游的前期准备工作。

另一个朋友，做的是社区O2O，他说他观察到每个小区都有一些上了年纪的人，要么有特殊的技能(修东西、烧菜)，要么有足够的时间(帮忙接送小孩、帮忙做家务)，所以他觉得他应当做一款产品，立足于社区，让老年人发挥余热，同时赚点钱，还能打发无聊的时间。

第三位朋友，做的是高频交易，他说他就懂这个，并且做了充分的市场调研验证这个需求的市场是存在的。

于是，我发现，我接触到的创业公司的产品定位的来源通常有如下三种：

1、从自身需求出发：希望并认为可以找到同类，帮助这些人解决同样的问题，就是他产品定位的来源;

2、从观察者角度出发：揣测他人可能存在的需求，并试图利用市场来验证产品定位;

3、从自身的优劣势出发：通过市场调研去了解可能的需求，并着手通过搞定产品来获得市场，这是第三种定位来源。

无论用什么方法来做，起点其实都差不多，但过程差异很大。

我们通常理解，定位是一项「工作」，应当严格遵从先定位再出发的策略，降低风险与成本，提高效率和成功率。

但实际上，在实际过程中，并不是这样。

我们经常会在定位完成后，运营过程中，去调整原有的定位，让产品更加贴近市场。

这个动作并不能说明「定位」的工作不重要，但这个动作说明，「定位」是可以调整的，且调整需要去满足市场需求。

从我的理解来说，定位最重要的不是确立自己做什么，而是确立自己为谁而做，为什么而做。

这就是定位，但具体是找哪个行业的实习和工作，针对全国还是针对某个区域，那是定位之后的细节拆分。

这是我的观点。

譬如，那位做亲子自驾游的朋友，原本的想法是要做一个亲子摄影论坛类的产品，后来发现影楼合作这件事情很坑爹，并且由于无法标准化，所以很难去做好。结果他就开始尝试其他方向，这些方向都是结合自己作为奶爸的需求来匹配的，最后碰到亲子自驾游，发现有戏。

就是这样而已。

创业初期的运营

我一直坚定的认为，创业初期不要刻意去分化具体工作，除非业务已经有了起色，能够让整个团队自给自足，同时，原有的方式方法已经不足以带来产品的数据持续向上的动力时，才需要考虑优化架构和分化人员的工作职责。

用白话说就是：

创业初期不要过早考虑分化职责，每个人都尽可能的需要有更多的职责来负担。

这件事情，其实蛮重要的，譬如，这段时间很火的范冰的那本书《增长黑客》，其实就是一种创业初期的运营案例库。

实话实说，国内的运营理念，超出美国很多，但创业初期还真的是美国人的「Growth Hacker」的理念更有用。

请注意我没有把Growth Hacker称为职业，而是理念。

这种理念的核心，从我的角度来看，就是让产品人员、开发人员具备市场和运营的头脑——毕竟创业初期，最核心的还是这两种人才，运营很重要，但创业初期，我认为「运营」是工作，而不是职位。

Growth Hack要求的是以较小的投入，通过小调整，去达到获取较大用户的目标。

它的核心是：

目标明确、可以量化、快速迭代以及可累积的经验。

创业初期，团队的目标必须非常明确，在何种阶段，达成何种目标。

产品上线前，目标是在规定时间完成产品开发、测试和上线;

上线后，首先要获取种子用户和通过一些小的动作去让产品在一定范围内有所传播，获取包含明确目标的增长。

当产品数据达到一定的量级，就考虑让运营介入，进行常规运营。

因此，我比较理解小A的困惑，小A认为产品的成长，需要运营支持，可是自己并没有从投资人的沟通中获取到这一信息。

但其实，如我前文所述，对于创业这件事儿来说，最重要的并不是严格按照职责约定去做事儿，而是将职责揉入各种职位当中，你是CEO，你也可以是客服，你是CTO，你也可以是个增长黑客，你是PM，你也需要做运营的工作，你是码农，你也可以提出下一次迭代的优化需求。

把一切划分的清清楚楚，不是创业阶段应该做的事情，划分的过于清楚，就很难保证初期的快速发展，当然，责任会清晰，可我们要搞清楚为什么要让责任清晰，那是因为事儿实在太多，不清晰就不能提高效率。

拳击比赛，摆好架势才出拳，可当你还在街头做小混混的时候，别人是不会等你摆好架势的。你要摆Pose，结果人家一巴掌就把你扇出去了，你觉得摆Pose有用吗?

如何辨别靠谱的创业者

互联网创业红红火火，但大多数时候，我们都不知道一个创业项目是否靠谱，那么如果要选择一个创业公司，更多的时候是需要选择靠谱的创业者的。

那就以我的经验给出一点建议，仅供参考：

1、了解该项目的初心。

创始人是为什么要做这个项目，是要做一番事业，还是赚一票就走。

2、创始团队构成，及分工。

麻雀虽小，五脏俱全。了解创始团队每个人的经历和擅长的事情很重要，同时对创始团队的分工有简单的了解也很重要。

3、创始团队选择该方向是否进行过验证。

验证可以是市场调研，可以是竞品分析，你应该先了解这个项目目前的竞品有哪些，市场是什么样的情况，从而去判断创始团队告诉你的是否是「言之有理」。

4、产品商业模式是否进行过思考。

千万不要相信创始人告诉你「我们目前没有商业模式，做出来足够的用户自然会有」这样的话，除非做的是一款公益产品，否则背后一定有其企图，这个企图一般通过商业模式去衡量。

5、是否需要融资和融资阶段。

如果创始团队对产品很有信心，认为不需要融资，那你需要了解不融资的情况下，在未有收益前，产品能坚持多久;如果创始团队认为需要融资，那你也应当适当的了解目前的融资状态，以便衡量风险。

以上经验，只代表个人看法，未必适用于所有人，仅供参考。